Herausforderung

In jeder Organisation müssen wir jemanden finden, der Veränderung wirklich will. Kein anderes Element wirkt so ausschlaggebend auf den Erfolg der Methode wie die Fähigkeit und der Wille von Führungskräften, Probleme in echte Herausforderungen zu verwandeln. Stillstand ist sicher, wenn eine Führung offensichtliche Herausforderung nicht in greifbare, verständliche und für alle Mitarbeiter bedeutsame operative Ziele verwandeln kann, wenn sie sich nicht beteiligt oder die Verantwortung für die Umsetzung auf die nächste Hierarchieebene schiebt. Es wird Stillstand herrschen, wenn Chefs kein Problem sehen, das es wert ist, gelöst zu werden, oder nicht über die Kompetenz und Fantasie verfügen, sich eine bessere Organisation vorzustellen. In einem System der hierarchischen Verantwortungs-, Kompetenz- und Impulslosigkeit kann auch die beste Methode nicht helfen, Stillstand in Verbesserung zu verwandeln.

In der Führung entscheidet sich, ob die Methode wirkt oder nicht.

Kein Mitarbeiter, gleich auf welcher Hierarchiestufe, kommt ohne einen eindeutigen Handlungsimpuls aus. Es hält sich zwar nachhaltig die romantische Vorstellung, dass klare Ansagen, Befehle oder Appelle eine Organisation nicht als Ganzes und dauerhaft in Bewegung setzen können. Doch es handelt sich allenfalls um eine Teilwahrheit. Die Wirklichkeit spricht jeden Tag aufs Neue eine andere Sprache. Mitarbeiter sind sehr bestrebt, ihre sichtbaren Probleme oder die ihrer Kunden zu lösen. Diese intrinsische Motivation trägt sie sehr weit, auch in Bezug auf Nachhaltigkeit, doch selten weit genug. Auf Dauer reicht sie nicht aus, um ein System der kontinuierlichen Verbesserung über all die Hindernisse zu tragen, die es alltäglich zu bewältigen gilt. Sie entwickelt nicht die dauerhafte Kraft, sich täglich neuen, immer größeren Herausforderungen zu stellen. Die Bewältigung des Alltags ist bereits Herausforderung genug. Hier ist Führung gefragt.

Dabei leitet sich ein künftig angestrebter Zustand aus sehr unterschiedlichen Faktoren ab. Wirkliche Objektivität oder gar Alternativlosigkeit existiert selten. Doch am Ende bleibt es eine Führungsentscheidung, die jemand treffen muss. Diese Person gilt es zu finden, und das ist in einer Organisation nicht immer leicht. Im Grunde genommen beginnt hier das eigentliche Problem: Ich suche (oft) vergeblich nach denjenigen, die in der Lage und willens sind vorzugeben, was sie genau von ihren Abteilungen erwarten. Es fehlt meines Erachtens die Erfahrung und das Wissen, klare Vorgaben zu setzen. Auch deshalb ist die neu zu schaffende Direktion Betriebe / Facility Management; ggf. zunächst in Stabsfunktion, zu besetzen.

Je genauer und verbindlicher ein Dienstleistungszentrum sein Versprechen gegenüber dem Kunden definiert, umso besser, sicherer und stabiler müssen ihre Organisation sowie die vor- und nachgelagerten Prozesse aufgestellt sein.

In allen Unternehmensbereichen lassen sich wirksame Prozessziele als Vorgaben der Führung finden. Organisationsanker können einen Anhaltspunkt liefern.

Das Teamboarding, wie wir das Shopfloor Management im Unternehmen nennen, wird seine Wirkung auch in der FM-Werkstatt erreichen. Doch tritt diese Wirkung weder von allein und wie von Geisterhand ein, noch lebt sie von sich heraus. Es müssen im Laufe derzeit Voraussetzungen geschaffen werden, um das System mit Leben zu erfüllen. Es müssen Strukturen geschaffen, Instrumente eingeführt und Kompetenzen erworben werden. Doch vor allem anderen muss es in jeder Organisation irgendjemanden geben, der wirklich vorankommen will, der ehrgeizige operative Ziele setzt und ihre Umsetzung mit aller Kraft verfolgt. Eine (wenig erstaunliche) Erkenntnis besteht darin, dass die Umsetzung und das Wirksamwerden sehr selten an den Mitarbeitern scheitern, sondern häufiger an Führungskräften, die es (noch) nicht vermögen, für sich und ihre Unternehmen klare Prozessziele zu definieren. Irgendjemand muss festlegen, was gut ist und was schlecht. Eine Bewertung kann aus allgemeingültigen Erkenntnissen, aus umfassenden Diskussionsprozessen oder auf anderen Wegen entstehen, nur muss sie entstehen.

Wir erleben viele Führungskräfte als weit weg von ihren Prozessen. Sie haben keine Zeit, sind kaum in der Lage oder trauen sich nicht, Festlegungen zu treffen.

Wenn die Antriebsquelle für Verbesserung nicht in der Geschäftsführung zu finden ist, dann können die Abteilungsteams diese Rolle ausfüllen. Wenn sich dieser Umstand jedoch nicht einstellt, sehe ich in der Führungsspitze die letzte Instanz dafür, nachhaltiges Interesse bei allen Beteiligten zu wecken oder, schärfer formuliert, Interesse zu schaffen.

Die Rolle des Herausforderers wird dringend benötigt, sonst herrscht Stillstand. So auch im technischen Facility Management. Diese Rolle hat der Unterzeichner im Rahmen der vorliegenden Organisationsanalyse eingenommen und bittet hierfür um Nachsicht.

Führung findet in der Lean-Logik am Ort des Geschehens statt. Führung fordert Veränderung nicht mehr nur von den anderen ein, sondern unterstützt die Beteiligten tatkräftig vor Ort. Die Führung schafft höchstpersönlich die Voraussetzungen dafür, dass ihre Organisation perfekt arbeiten kann. Sie gibt dort Impulse und neuen Input, wo die Verbesserungsenergie eines Teams zu erlahmen droht. Sie hilft den Beteiligten, Notwendiges durchzusetzen und unterstützt als kompetenter Konfliktloser dort, wo Differenzen unüberbrückbar erscheinen. Die Führung entscheidet, wenn andere an ihre persönlichen oder hierarchischen Entscheidungsgrenzen stoßen. Und sie entscheidet schnell. Gleichzeitig fungiert sie als Vorbild: persönlich, rollentechnisch und methodisch. Ihr kommt die Aufgabe der obersten Entwicklerin ihrer Organisation zu. Sie überlässt diese wichtige Aufgabe nicht mehr nur Dritten (z. B. ihren Stäben oder Mitarbeitenden). Sie unterstützt ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte darin, ihre Prozesse kontinuierlich zu verbessern und fordert diese Verbesserung persönlich vor Ort von allen ein.

Ihr klares Signal lautet: „Ich will die bestmögliche Organisation für unsere Kunden. Ich will, dass sich unsere Organisation kontinuierlich verbessert. Dafür werde ich etwas tun: Ich schaffe die Voraussetzungen und unterstütze Sie." Für Nachhaltigkeit und verschwendungsarme Geschäftsprozesse.

Richtung geben, Ziele definieren, sie operationalisieren, den Prozess entwickeln, Handlungsfelder/Probleme identifizieren und Lean- Techniken anwenden, das sind die Zutaten, mit denen Organisationen effizienter werden sollen und können. Dabei sind es die Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen, die Veränderungen anstoßen, sie installieren und den dann jeweils neu erreichten Zustand mithilfe von Standards und Regeln konsequent absichern. Nachhaltige und dauerhafte Verbesserungen entstehen, wenn Führungskräfte zum Motor einer solchen Veränderung werden und ihre originäre Vorbildfunktion spürbar leben. Jeder Prozess benötigt Treiber, den ein oder anderen Besessenen. Keine Methode lebt dauerhaft aus sich selbst heraus.

Im Shopfloor-System bekommen Führungskräfte konkrete Verbesserungsaufgaben. Erfüllen sie diese Aufgaben nicht, scheitert der Prozess. Sie sorgen für offene Kommunikation, für die nötige Information und schaffen vollständige Transparenz. Sie entwickeln Kompetenzen bei sich und ihren Mitarbeitenden, sie sind Helfende, Ideengeber, Hürdenüberwinder und Einforderer zugleich.

Ihr klares Signal lautet: „Ich will die bestmögliche Organisation für unsere Kunden. Ich will, dass sich unsere Organisation kontinuierlich verbessert. Dafür werde ich etwas tun: Ich schaffe die Voraussetzungen und unterstütze Sie."

Richtung geben, Ziele definieren, sie operationalisieren, den Prozess entwickeln, Handlungsfelder/Probleme identifizieren und Lean- Techniken anwenden, das sind die Zutaten, mit denen Organisationen effizienter werden sollen und können. Dabei sind es die Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen, die Veränderungen anstoßen, sie installieren und den dann jeweils neu erreichten Zustand mithilfe von Standards und Regeln konsequent absichern. Nachhaltige und dauerhafte Verbesserungen entstehen, wenn Führungskräfte zum Motor einer solchen Veränderung werden und ihre originäre Vorbildfunktion spürbar leben. Jeder Prozess benötigt Treiber, den ein oder anderen Besessenen. Keine Methode lebt dauerhaft aus sich selbst heraus.

Im Shopfloor-System bekommen Führungskräfte konkrete Verbesserungsaufgaben. Erfüllen sie diese Aufgaben nicht, scheitert der Prozess. Sie sorgen für offene Kommunikation, für die nötige Information und schaffen vollständige Transparenz. Sie entwickeln Kompetenzen bei sich und ihren Mitarbeitenden, sie sind Helfende, Ideengeber, Hürdenüberwinder und Einforderer zugleich.

Wenn Mitarbeiter mit ihren Veränderungsaufgaben überfordert sind, benötigen sie die Unterstützung von oben. Wer sonst könnte helfen?

Ein Unternehmen wird dauerhaft niemals besser sein als seine Führungskräfte es zulassen.

Die Herausforderung einer Organisation in ihrer gesamten Komplexität besteht darin, zu akzeptieren, dass es Hunderter kleiner Schritte und ebenso vieler Verbesserungsinitiativen bedarf, damit sich ein wirklich schlankes, qualitativ hochwertiges und gleichsam wirtschaftliches Unternehmen entwickeln kann. Obwohl vieles sicherer, besser und wirtschaftlicher wird, schießt der Gewinn nicht gleich in schwindelnde Höhe. Dies gilt z. B. für jede Form der qualitativen Verbesserung. Wenn Verbesserungen dazu führen, dass die vielerorts knappe Ressource Mitarbeiter überhaupt erst ihre tägliche Arbeit bewältigen kann, weniger weggelassen wird, weniger Risiken existieren, so spiegelt sich dies zeitversetzt in einer sinkenden Krankheits-, Fluktuations-, Fehler- oder Revisionsrate wider, ohne dass der Gewinn sofort sichtbar steigen würde.

Zeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit gelten im Lean Management als logische Einheit, gewissermaßen als ein organisatorisch-betriebswirtschaftliches Gesamtpaket. Eine einseitige, allein auf die Größe Gewinn orientierte Bewertung der Methode greift stets zu kurz. Vielmehr noch: Sie verhindert nachhaltige Kulturveränderung und langfristige Wettbewerbssicherung zugunsten einer sehr kurzfristigen Perspektive, denn sie nimmt den Verantwortlichen den langen Atem, den ein derart umfassender Führungsprozess existenziell voraussetzt.