Die acht Arten der Verschwendung: Eine Analyse im Lean Management

Wenden wir uns der Methodenseite zu. Sie beschreibt zunächst die Grundlogik der Prozessgestaltung im Lean Management. Allerdings existiert keine Blaupause für ein exzellentes Unternehmen, nicht einmal für einen bestimmten Prozess. Lean betont stets die Individualität eines jeden Organisationsbereiches und jeden Vorgangs. Denn so wie Führungskräfte und Mitarbeitende sich voneinander unterscheiden, so individuell zeigen sich Gebäude, das Leistungsspektrum, IT-Systeme und eingesetzte Geräte. Es existieren Millionen von Varianten. Schon deshalb muss jede Lösung einmalig sein. Allerdings gibt es best practice Methoden im Facility Management, welche umgehend angewendet werden könnten.

Bevor wir uns jedoch grundsätzlichen Prinzipien zuwenden, müssen wir uns mit zwei ebenso grundsätzlichen Prozessproblemen beschäftigen: Variabilität/Schwankung und Inflexibilität. Beide Sachverhalten reduzieren in der Regel die uns zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen und lassen sich oft nur in sehr engen Grenzen beeinflussen.

In keinem Prozess der Welt fällt Arbeit regelmäßig an. Es gibt Zeiten, in denen der Kundenansturm in einer Notaufnahme, einer Radiologie oder einer Kundenaufnahme nicht zu bewältigen ist und andere, in denen wenig zu tun ist. Wir kennen saisonale, abteilungs- bzw. indikationsbezogene Schwankungen.

Treten Schwankungen auf, verfügt eine Organisation zu keinem Zeitpunkt über den richtigen Umfang an personellen und sachlichen Ressourcen. Entweder wird zu viel Personal eingesetzt, das nicht voll beschäftigt ist (Unterauslastung) oder es steht zu wenig Personal bereit, sodass Hektik aufkommt, die Arbeit nicht bewältigt werden kann und Engpässe auftreten (Überforderung).

Aus der Vogelperspektive und über eine längere Periode betrachtet stimmt im Durchschnitt der Ressourceneinsatz, weshalb die Führenden das real existierende Problem der Schwankung oft unterschätzen. Wenn es im Durchschnitt stimmt, besteht aus ihrer Sicht kein Handlungsbedarf.

Gelingt es einer Organisation, den Arbeitsanfall in einem Prozess gleichmäßig über eine Stunde, einen Tag, eine Woche oder gar eine ganze Saison zu verteilen, lässt sich ein Prozess gleichmäßiger und damit ressourcenschonender organisieren. Aus diesem Grund steht am Anfang jeder Prozessverbesserung das Bemühen, den Arbeitsanfall gleichmäßiger zu verteilen, also den Prozess zu glätten.

Ein Servicedesk mit transparenter Leistungssteuerung wird die Auslastung der technischen Mitarbeiter transparenter machen und auf Basis gestärkter Eigenleistungen den Fremdleistungsteil reduzieren. Auch hierfür braucht es ein Konzept und die Rückendeckung der Technischen Leitung, der Mitarbeitervertretung, der Mitarbeitenden sowie der Geschäftsleitung.

Lean Management zielt darauf ab, jederzeit in der Lage zu sein, den Kunden-/Kundenwunsch zu erfüllen. Wenn Kunden auf die Techniker warten, entspricht das nicht ihren Erwartungen. Entsteht in einem Prozess ein solcher Engpass, dann reagiert eine Organisation inflexibel auf die Erwartungen ihrer Kunden. Vielleicht fehlt nicht das Gerät oder ein Raum, sondern die Arbeit ist nur ungleich verteilt.

Inflexibilität bedeutet, dass eine Organisation zeitlich und wirtschaftlich nicht auf das reagieren kann, was ein Kunde wünscht. Wenn bereits sämtliche Maßnahmen ausgereizt zu sein scheinen, dann müssen wir im Zweifelsfall in der Lage sein, flexibel zu reagieren.

Flexible Reaktionen benötigen stets mehr Aufwand. Sie sind für die Beteiligten oft nicht vorhersehbar und planbar. Sie führen zu ungewollten Störungen und ziehen überproportionale Vorhaltekosten nach sich.

Deshalb ist Flexibilität keine ausschließlich positive Eigenschaft. Sie wird nur dann verlangt, wenn etwas außerhalb des Normalen, Strukturierten und Geplanten verläuft oder so selten vorkommt, dass flexibles Handeln systematischem vorzuziehen ist.

In der Technik ist stetig ein spontaner Bedarf an Kleininstandsetzungen, Transporten oder anderem Support. Hier sollte ein eigener Bereich, die sogenannten First-Line Services geschaffen werden.

Weite Teile eines Unternehmens funktionieren nach dem Push-Prinzip. Kunden und Kundinnen werden einbestellt. Die Kapazitäten anderer Abteilungen oder Organisationseinheiten bleiben bei diesem Vorgehen meist unberücksichtigt. Alles muss möglichst am gleichen Tag passieren, schon deshalb, weil sich die Verweildauer der Kunden und Kundinnen nicht verlängern soll.

Ohne Rücksicht auf ihre aktuelle Leistungsfähigkeit müssen unterstützende Abteilungen die Leistungen erbringen, die von ihnen verlangt werden. Die Folgen dieses Prinzips, das wir das Push-Prinzip nennen, sind vorhersehbar: Kunden warten, Staus entstehen, die Verweildauer verlängert sich und es entstehen Kommunikationsprobleme. In diesem Umfeld bedarfsgerechte Technische Serviceleistungen zu bieten, erfordert die Entlastung der Facharbeiter und Techniker von sogenannten Low-Skilled-Services, also Helfer- und Hausmeistertätigkeiten.

Staus entstehen, wenn der Arbeitsanfall von Prozessschritt zu Prozessschritt unterschiedlich verteilt und die Kapazitäten der Einheiten nicht so aufeinander abgestimmt sind, dass ein Kunde ohne Unterbrechungen durch den Prozess fließen kann. Es geht nicht weiter. Wenn dann alle Kapazitäten am Limit arbeiten und damit auftretende Schwankungen keine Chance mehr erhalten, sich auszumitteln, bauen sich Staus systematisch auf und nur selten wieder ab. Das Unternehmen füllt sich, die Warte- oder Liegezeiten verlängern sich.

Wartezeiten und Staus geben deshalb stets einen deutlichen Hinweis darauf, dass Arbeit in einem Organisationssystem ungleich verteilt ist oder erforderliche Kapazitäten, zumindest temporär, nicht ausreichen.

In einem klassischen Unternehmen sind Arbeitsplätze nicht in ihrer logischen Reihenfolge angeordnet, sondern verteilen sich - meist historisch gewachsen - über einen langen Flur, mehrere Etagen oder befinden sich gar in unterschiedlichen Gebäuden. Zwischen den Arbeitsplätzen werden weite Wege zurückgelegt, entweder von Kunden oder Mitarbeitenden. Mitarbeitende verbringen auf diese Weise wertvolle Arbeitszeit mit unproduktiver Tätigkeit (Laufen). Staus bzw. Probleme sind nicht erkennbar und die persönliche Verbundenheit jedes Einzelnen mit der Funktionsfähigkeit eines Prozesses geht verloren.

Noch etwas anderes passiert: Mit jedem Meter Weg steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Verzögerungen auftreten. Aus dem Auge, aus dem Sinn! Der Kunde geht im unzuständigen Bereich förmlich verloren.

Aus all diesen Gründen besteht der erste Schritt in der Neugestaltung von Prozessen darin, notwendige Prozessschritte in eine sinnvolle Reihenfolge und unmittelbare räumliche Nähe zu bringen. Oder mobil wegeoptimal zu koordinieren.

Die Effekte sind auch deshalb bemerkenswert, weil die meisten Unternehmen nun einmal in historischen oder zumindest älteren Gebäuden betrieben werden. Es herrscht stets Platznot. Im Laufe der Betriebsjahre entstehen auf diese Weise die erstaunlichsten Konstellationen. Lange Wege entstehen, Transparenz geht verloren. Geschäftsprozesse werden förmlich atomisiert. Hierauf wird der Masterplan sicher zu reflektieren haben.

Ein effizienter Geschäftsprozess hat vieles gemeinsam mit einem Symphonieorchester. Ein Orchester folgt einem gemeinsamen Takt. Innerhalb dieses Taktes spielt jedes Instrument seine eigenen, unterschiedlichen Notenreihen mit unterschiedlich vielen Noten. Der gemeinsame Takt verbindet die Musiker mit ihren Instrumenten zu einem harmonischen Ganzen. Wie würde ein Orchester klingen, gäbe es keinen Takt?

Es dürfte klar sein, dass wir hier über ein Ideal sprechen, das in der Realität schwer herzustellen ist. Doch um weiterdenken zu können, benötigen wir genau dieses Ideal. Mit den Schwierigkeiten beschäftigen wir uns noch früh genug.

Im Bereich der Überforderung ertönt der Ruf nach mehr Personal, denn wie sonst könnte die Arbeit in diesen Engpassbereichen in der für den Fluss des Prozesses notwendigen Taktzeit erledigt werden? Ohne den Blick für das Gesamtsystem müssen die Beteiligten aus ihrer persönlichen, isolierten Perspektive zu dem Schluss kommen, dass sie zu viel Arbeit zu erledigen haben, als dass sie den Stau auflösen könnten.

So ungenau und auf den ersten Blick unrealistisch eine auf diese Weise ermittelte Zahl auch sein mag, sie gibt uns eine erste, wichtige Orientierung.

Umverteilen bedeutet, den Versuch zu unternehmen, einzelne Arbeitsschritte möglichst gleichmäßig auf andere Arbeitsschritte zu verteilen, damit sie innerhalb des Taktes zu erledigen sind und der Prozess fließt.

Die Verschwendungsanalyse hat zwar dazu geführt, dass weniger Arbeit im System verbleibt und deshalb weniger Arbeit zu verteilen ist. Es besteht jedoch weiterhin Ungleichheit. Es geht also darum, die verbleibende Arbeit besser unter den Beteiligten aufzuteilen. Ein Hausmeister könnte Rundgänge oder kleine Fahrten übernehmen. Abwärtsdelegieren klingt auf den ersten Blick ökonomisch vernünftig, doch kann es sich wider Erwarten negativ auf die Qualität und die Kosten eines Prozesses auswirken. Die Prozessflexibilität sinkt, Schnittstellen nehmen zu und neue Engpässe entstehen. Jetzt steht nicht mehr allein die optimale Auslastung der kostbaren Technikerzeit im Vordergrund, sondern die Qualität des gesamten Prozessflusses. Wir rütteln an kulturellen Scheinwahrheiten.

Kontinuität und gleichverteiltes Arbeiten sichern nicht nur für Kunden einen angenehmen Fluss, sondern schaffen auch für Mitarbeiter Vorteile: Kontinuierliches, zügiges Arbeiten wird in der Regel als deutlich entspannter und weniger belastend empfunden als temporäre Hektik. Kontinuität produziert weniger negativen Stress und weniger Fehler.

Für einen Prozessverbesserer kann ein Puffer Irritationen auslösen. Schließlich ist er angetreten, um Verschwendung zu reduzieren, stattdessen plant er sie nun sogar bewusst in seinen Prozess ein, anstatt die so produzierte Leerzeit mit produktiver Arbeit zu füllen. Der Impuls ist nachvollziehbar und oft können tatsächlich kleinere Aufgaben dazwischengeschoben werden.

Selbst in einer strukturierten Fluss- und Taktlogik lässt es sich nicht immer verhindern, dass ein Arbeitsschritt in Verzug gerät. Wenn Menschen Menschen betreuen, lässt sich vermutlich niemals ein absolut perfekter Fluss konstruieren. Auch in einem solchen System können Staus entstehen, mit den bekannten Folgen.

Auf den ersten Blick ist es schwer vorstellbar, dass eine Organisation das Pull-Prinzip konsequent einführt. Wir können die Notaufnahme nicht schließen, nur weil der Fluss gestört ist. Wir tun uns schwer damit, einmal einbestellte Kunden nach Hause zu schicken, nur weil es zu Störungen im Prozess kommt. Zugegebenermaßen erfordert es ein gehöriges Maß an Fantasie, sich vorzustellen, wie die Pull-Logik in einem Unternehmen umfassend umgesetzt werden könnte. Dies ist eine starke Herausforderung für technische Serviceleistungen.

Die Push-zu-Pull-Logik hilft uns dabei, Geschäftsprozesse zu optimieren. Wenn wir eine Tätigkeitsfolge in eine räumliche Reihenfolge - in den Fluss - bringen, sparen wir Wege und schaffen Transparenz. Gelingt es weiter, alle Tätigkeiten eines Prozesses an einem einheitlichen Takt auszurichten, werden Staus und Wartezeiten vermieden, Probleme werden unmittelbar sichtbar.

Eliminieren: Jede Tätigkeit, die wir nicht ausführen, spart uns Zeit und Mühe. Solange das Weglassen einer Tätigkeit keinen negativen Einfluss auf unser Ergebnis ausübt bzw. für uns oder andere keinen prozessualen Nachteil bedeutet, lohnt es sich, sie wegzulassen. Manchmal handelt es sich nur um überflüssige Kopien, unnötige Anrufe oder um das Ausfüllen eines immer schon dagewesenen Formulars.

Kombinieren: Wir verbinden zwei oder mehrere Tätigkeiten miteinander. Mehrere Formulare können zusammengefasst werden oder ein Rasenmäher mäht und häckselt so fein, dass der Schnitt nicht abgefahren werden muss.

Umverteilen: Manchmal ist es nicht egal, in welcher Reihenfolge wir etwas tun. Wer Kaffee mit Milch trinkt und zunächst die Milch, dann den Kaffee eingießt, spart Zeit. Die Milch rührt sich wie von Geisterhand von selbst. Man spart die Zeit des Umrührens, den Löffel, das Spülen des Löffels und, wer weiß, auch die Spülmaschine.

Vereinfachen: Wer mangels adäquater IT-Unterstützung gezwungen ist, mit Papierformularen zu arbeiten, kann eben diese Formulare in ihrer Anwendung vereinfachen. Freitexte führen grundsätzlich zu Fehlern, das Ausfüllen dauert eben so lange wie ihre digitale Erfassung. Ankreuzfelder erleichtern den Umgang mit Formularen. Wer sich während des Aufnahmevorgangs mehrfach durch die verworrenen Logikbäume einer IT-Maske klicken muss, wird es als erhebliche Erleichterung empfinden, wenn die auszufüllenden Felder exakt in der Reihenfolge auf dem Bildschirm auftauchen, wie es der Erfassungsvorgang erfordert.

Wir können davon ausgehen, dass in jedem Prozess EKUV steckt. So klein diese Fundstücke oft auch sein mögen, sie alle tragen dazu bei, das Arbeitsvolumen ein Stück zu reduzieren, Zeit zu sparen, das Fehlerrisiko oder auch Sachkosten zu senken. Es gilt: Kleinvieh macht, millionenfach gehalten, auch sehr viel Mist.