Dienstleistungsindividualisierung, Dienstleistungsstandardisierung

Das Ziel der Standardisierung von Dienstleistungen und ihren Prozessen besteht darin, den Service konsequent auf die gleiche Weise zu erbringen und dabei eine gleichbleibende Qualität für möglichst viele Kunden sicherzustellen. Durch Standardisierung wird angestrebt, die Vielfalt der Angebote zu reduzieren, die angebotenen Dienstleistungen zu vereinheitlichen und Kostenvorteile sowie Effizienzsteigerungen zu erzielen. Diese Service-Standards können entweder firmenspezifisch sein oder einen gesamten Sektor betreffen, wobei letztere oft von Standardisierungsstellen festgelegt werden.

Im Fokus stehen hier firmenspezifische Service-Standards. Sie können die Dienstleistungsqualität erhöhen und deren Bewertung vereinfachen. Darüber hinaus tragen sie zur Klarheit und Vergleichbarkeit von Serviceangeboten bei und optimieren die Effizienz der Dienstleistungserbringung.

• Standardisierung des Outputs

• Standardisierung von Prozessen

• Standardisierung von Inputs, insbesondere von Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter (durch gezielte Personalauswahl sowie Ausbildung und Training) und technischen Systemen für die Dienstleistungserbringung.

Darüber hinaus kann eine starke Unternehmens- und Dienstleistungskultur, die von den Mitarbeitern verinnerlicht wird, zur Stabilisierung und Kontinuität des Mitarbeiterverhaltens in wiederkehrenden Problemsituationen beitragen und somit zur Standardisierung der Dienstleistungserbringung führen.

• die Vorgabe allgemeiner Rahmenbedingungen (Verfahrensrichtlinien; Anweisende Dokumentation),

• die Schaffung institutionalisierter Planungs- und Kontrollsysteme,

• die schriftliche Dokumentation von organisatorischen Regeln, aufgabenbezogenen Informationsflüssen und Leistungsergebnissen

Ein weiterer spezifischer Ansatzpunkt für die Standardisierung von Dienstleistungen ist die Standardisierung des externen Faktors durch den FM-Dienstleister. Dies kann erreicht werden, indem der FM-Dienstleister versucht, das Verhalten des Kunden innerhalb bestimmter Grenzen zu standardisieren, beispielsweise durch Einschränkung seiner Eingriffs- und Wahlmöglichkeiten oder der Eigenschaften von Gegenständen, die er in den Dienstleistungsprozess einbringt.

Die Terminologie des Services ist ein Ausgangspunkt für Standardisierungsbemühungen. Durch die konzeptionelle Standardisierung von Dienstleistungen wird der Austausch zwischen FM-Dienstleistern und Kunden oder unter den FM-Dienstleistern selbst erleichtert, wie in DIN EN 15221-4 dargestellt.

Die vier wesentlichen Ansatzpunkte für die Standardisierung von Dienstleistungen (Input, Prozesse, Output und Unternehmens-/Dienstleistungskultur) stehen teilweise in einem ergänzenden, teilweise in einem wechselseitigen Verhältnis. Sie sind miteinander verknüpft, da die Standardisierung eines Bereichs oft auf einem anderen aufbaut. Beispielsweise ist es schwierig, Ausgaben zu standardisieren, ohne zuerst Mindestanforderungen für die Eingangsfaktoren und die Serviceprozesse festzulegen. Wenn Serviceprozesse standardisiert werden, werden auch die Serviceergebnisse standardisiert. Eine starke Unternehmens- und Dienstleistungskultur, die von den Mitarbeitern angenommen wird, kann die Standardisierungsbemühungen bei Eingabe, Prozessen und Ausgabe weiter verstärken.

Zwischen den vier Ansatzpunkten zur Dienstleistungsstandardisierung besteht auch teilweise ein substitutives Verhältnis. Ein Unternehmen, das einfachere, gut strukturierte Dienstleistungsaufgaben bearbeitet, könnte sich ausschließlich auf die Prozessstandardisierung konzentrieren. Bei komplexen, unstrukturierten Dienstleistungsaufgaben ist es jedoch möglicherweise nicht praktikabel, Prozesse detailliert zu standardisieren. In solchen Fällen könnte es ratsamer sein, das Ergebnis zu standardisieren und den Mitarbeitern gleichzeitig mehr Flexibilität bei der Prozessgestaltung zu gewähren.

Lässt sich bei sehr komplexen, unstrukturierten Dienstleistungsaufgaben auch der Output nicht standardisieren, so verbleibt nur noch die Möglichkeit, die Inputfaktoren, d. h. die Qualifikationen und das Wissen der Mitarbeiter zu standardisieren.

Manchmal kann der Bedarf an Standardisierung von Eingabe, Ausgabe und Prozessen abnehmen, wenn eine starke, verinnerlichte Unternehmens- und Dienstleistungskultur zu einer standardisierten und konsistenten Verhaltensweise der Mitarbeiter im Unternehmen und gegenüber Kunden beiträgt. Die Hauptansatzpunkte für die Dienstleistungsstandardisierung (Eingabe, Prozesse, Ausgabe und Unternehmens-/Dienstleistungskultur) unterscheiden sich auch hinsichtlich des Koordinationsaufwands, der für ihre Umsetzung erforderlich ist, und des Potenzials, das sie für Innovation, Motivation und Anpassungsfähigkeit bieten. Beispielsweise bietet die auf den Ausgang ausgerichtete Standardisierung, die sich auf Endresultate konzentriert, den Mitarbeitern mehr Spielraum für Innovation und Flexibilität und schafft unterschiedliche Motivationsstrukturen als die prozessbasierte Standardisierung, die Problem solving-Methoden vorgibt. Darüber hinaus erfordern die Standardisierung von Ergebnissen und deren Überwachung im Allgemeinen weniger Managementressourcen und -zeit im Vergleich zur Prozessstandardisierung und deren Überwachung. Generell lässt sich sagen, dass weniger komplexe Dienstleistungen mit kürzeren Prozessketten und einem hohen Anteil an routinemäßigen Aktivitäten besonders gut für die Standardisierung geeignet sind.

Dienstleistungen, die stark durch die erforderlichen Methoden, Werkzeuge, Konzepte und Hardware-Infrastrukturen (wie IT-Hardware für IT-Dienstleistungen oder Telekommunikationsnetze für Telekommunikationsdienste) geprägt sind, können leicht standardisiert werden.

• je bedeutender die technische Infrastruktur (Computerhardware, Telekommunikationsnetze) für die Dienstleistungserstellung ist,

• je höher der Automatisierungsgrad (Arbeitsmittel) und der Anteil an Routinetätigkeiten bei dieser Dienstleistung sind und

• je geringer die Notwendigkeit zur Einbeziehung des Kunden in den Dienstleistungsprozess ist.

Für zahlreiche Dienstleistungen, insbesondere solche, die stark auf Kreativität und Interaktion angewiesen sind, gibt es grundlegende Herausforderungen bei der Standardisierung. Diese Herausforderungen resultieren aus Faktoren wie der variierenden täglichen Leistung der Dienstleister und der starken Einbindung des Kunden in die Dienstleistungserstellung. Diese Kundenbeteiligung kann verhindern, dass der FM-Dienstleister seine üblichen Standarddienstleistungen aufgrund einzigartiger Anfragen erbringt.

Betrachtet man die Standardisierung eines Dienstes als Übergang von zuvor kundenspezifischen zu einheitlichen Dienstleistungsangeboten und Produktionsprozessen, so zeigt sie sich oft als Prozessinnovation. Gelegentlich kann diese Standardisierung auch zu inkrementellen oder transformativen Produktinnovationen führen.

"Maßgeschneiderte Massenproduktion, bekannt als "MC", bezieht sich auf die Herstellung von Waren und Dienstleistungen für einen vergleichsweise großen Absatzmarkt. Diese Angebote entsprechen den individuellen Vorlieben jedes Verbrauchers, während die Kosten in etwa denen der Massenproduktion eines Standardprodukts entsprechen."

Die Anpassung funktioniert als Mittelweg zwischen Serviceindividualisierung und Servicestandardisierung und versucht, die Stärken beider zu nutzen und deren Schwächen zu minimieren. Ein verbreiteter Ansatz zur Anpassung ist die Modularisierung von Dienstleistungen. Mit diesem Ansatz werden komplexe Dienstleistungen in der Entwurfsphase in standardisierte Module zerlegt. Jedes Modul ist ein Bestandteil einer übergeordneten modularen Servicearchitektur. Es bietet eine klare Servicefunktion, umfasst einen bestimmten Teildienst, ist einer bestimmten organisatorischen Einheit zugeordnet und grenzt nahtlos an andere Module an. Das Ergebnis ist ein voreingestelltes Service-Toolkit, das aus standardisierten Modulen besteht, deren Zusammenspiel durch klare Schnittstellen geregelt wird. Mit diesem modularen System können in kurzer Zeit eine Vielzahl von Servicevarianten zu relativ geringen Kosten produziert werden. Das Wesen der Anpassung, sowohl bei Dienstleistungen als auch bei Waren, liegt in einer hybriden Wettbewerbsstrategie. Sie verbindet die Vorteile des individualisierten Service (wie Kundenbindung und Differenzierung) mit den kostensenkenden Potenzialen der Standardisierung. Vorteile ergeben sich aus der Produktion von standardisierten Service-Modulen mit hoher Frequenz und deren Verwendung in mehreren Lösungen, wodurch sich Skalen- und Erfahrungskurvenvorteile nutzen lassen. Facility-Management-Dienste und modulare Bildungskurse sind hervorragende Beispiele für solche Angebote. Die wachsende Digitalisierung vieler Dienstleistungen könnte den Rahmen für die Anpassung weiter ausbauen. Der eigentliche Anpassungsprozess entfaltet sich oft in mindestens zwei, wenn nicht drei, Stufen. Anfangs werden standardisierte Module entworfen. Anschließend werden auf der Grundlage von Kundenbedürfnissen relevante Module ausgewählt und zu einer nahezu angepassten umfassenden Lösung verschmolzen. Gelegentlich wird eine vordefinierte Standardlösung für einen durchschnittlichen Kunden eingerichtet, bevor sie für einen individuellen Kunden personalisiert wird.

Die Anpassung fungiert als Brücke zwischen Service-Individualisierung und -Standardisierung und zielt darauf ab, die Stärken beider zu nutzen und ihre Fallstricke zu vermeiden. Ein weit verbreiteter Ansatz zur Anpassung ist die Modularisierung von Dienstleistungen. Dabei werden komplexe Dienstleistungen im Designprozess in standardisierte Service-Module unterteilt. Jedes Modul ist eine Komponente einer umfassenderen modularen Servicearchitektur, erfüllt spezifische Servicefunktionen, umfasst einen bestimmten Teildienst, ist einer bestimmten organisatorischen Einheit zugeordnet und interagiert mit anderen Modulen. Diese Modularisierung führt zu einem vordefinierten Service-Baukasten aus diesen Modulen, deren Interaktionen durch klare Schnittstellen bestimmt werden. Mit diesem modularen System können in kurzer Zeit eine Vielzahl von Servicevarianten zu relativ geringen Kosten entwickelt werden. Im Kern basiert die Anpassung von Dienstleistungen (und Waren) auf einer hybriden Wettbewerbsstrategie. Diese Strategie kombiniert die Vorteile der Service-Individualisierung (wie Kundenbindung und Differenzierung) mit denen der Standardisierung, insbesondere dem Potenzial zur Kostenreduktion. Diese Kostenvorteile ergeben sich aus der Produktion und Wiederverwendung standardisierter Service-Module in zahlreichen Lösungen und nutzen Skalen- und Erfahrungskurvengewinne. Bereiche wie Facility Management und modulare Weiterbildungskurse verkörpern solche modularen Angebote. Da viele Dienstleistungen zunehmend digitalisiert werden, könnten sich die Möglichkeiten zur Anpassung erweitern. Typischerweise hat der Anpassungsprozess zwei oder manchmal drei Stufen: Zunächst werden standardisierte Module definiert. Dann werden basierend auf den Kundenbedürfnissen geeignete Module ausgewählt und zu einer nahezu angepassten Lösung verschmolzen. Gelegentlich wird nach der Definition des modularen Dienstes, aber vor der Erstellung einer Lösung für einen bestimmten Kunden, eine Standardlösung für einen durchschnittlichen Kunden skizziert und anschließend an den Einzelnen angepasst.

Für eine effektive Anpassung muss eine intensive Interaktion zwischen dem FM-Dienstleister und dem Kunden stattfinden. Der Kunde sollte die notwendigen Informationen für die Modulkonfiguration bereitstellen. Weitere Voraussetzungen sind die Definition eines stabilen Lösungsraums, um festzulegen, welche Module ein Kunde auswählen und kombinieren kann, und ein technologiebasiertes Konfigurationstool, das vom FM-Dienstleister bereitgestellt wird. Dieses Tool dient als Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Anbieter und unterstützt den Kunden bei der Erstellung seiner einzigartigen Lösung. Eine dritte Voraussetzung ist die Motivation und das Wissen des Kunden über den zu konfigurierenden Service, den Konfigurationsprozess oder den Betrieb des Konfigurators. Der Übergang von der Produktion von Standard- oder Einzeldiensten zu einem Anpassungssystem, das die Interaktion und Co-Kreation mit dem Kunden betont, ist komplex. Ohne richtiges Management kann dieser Wechsel Unternehmen in die Irre führen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Anpassung ist die Bewertung des Verbraucherinteresses an anpassbaren Produkten und ihrer Bereitschaft, einen Aufpreis für solche Produkte zu zahlen. Dies hängt damit zusammen, welche Kunden mit bestimmten Werten und Einstellungen bereit sind, am Servicekonfigurationsprozess teilzunehmen.

Die Anpassung von Dienstleistungen verbindet Elemente sowohl der Dienstleistungsindividualisierung als auch der Dienstleistungsstandardisierung. Je nach Anwendung kann die Anpassung zu den Extremen individualisierter oder standardisierter Dienstleistungen neigen. Massenanpassung neigt zur Individualisierung, wenn ein hohes Maß an Personalisierung erreicht wird und vielen speziellen Kundenwünschen entsprochen wird. Andererseits neigt die Anpassung zur Standardisierung, wenn Kunden sich für die standardmäßigen Module entscheiden und auf Personalisierung verzichten, um Kosten zu sparen und Risiken wie inkonsistente Servicequalität zu minimieren.

Dienstleistungen, die vollständig individualisiert oder vollständig standardisiert sind, stellen zwei Extreme dar. In der Realität liegen viele Dienstleistungsangebote zwischen diesen beiden Polen. Sie integrieren sowohl standardisierte als auch personalisierte Elemente während der Dienstleistungserstellung oder sie nutzen ein modulares Dienstleistungsset, bekannt als Customization.

Ein einziger Dienst kann oft in individualisierter, standardisierter oder angepasster Form dargestellt und bereitgestellt werden. Dies sind unterschiedliche Angebotsmethoden, und sie schließen einander nicht notwendigerweise aus; sie können kombiniert werden.

• maßgeschneiderte Beratungslösungen, die für den Einzelfall entwickelt werden,

• wie eine Standardberatung

• eine Beratungslösung, die vorhandene, standardisierte Tools, Instrumente und Beratungskonzepte je nach Kundensituation fallweise zu einem Problemlösungskonzept kombiniert.

Beratungskonzepte je nach Kundensituation fallweise zu einem Problemlösungskonzept kombiniert.

Die drei Methoden zur Bereitstellung von Facility-Dienstleistungen erfordern unterschiedliche Ressourcen und Kompetenzen. Sie benötigen auch einzigartige Marktpositionen und Wettbewerbsstrategien.

Aus Sicht der erforderlichen Ressourcen stellen die jeweiligen Dienstleistungsangebote unterschiedliche Anforderungen an die Kompetenzen und dynamischen Fähigkeiten des FM-Service Providers.

Das Angebot individueller Facility-Dienstleistungen stellt andere Anforderungen an die Belegschaft eines Unternehmens als das Angebot von Standarddienstleistungen. Maßgeschneiderte Facility-Dienstleistungen benötigen wahrscheinlich Mitarbeiter mit höheren Qualifikationen, einer starken Anpassungsfähigkeit und ausgeprägten Fähigkeiten in der Kundeninteraktion, da sie gemeinsam mit dem Kunden Probleme identifizieren und Lösungen erarbeiten.

Umgekehrt kann ein Dienstleister wahrscheinlich Mitarbeiter mit geringeren Qualifikationen, weniger Anpassungsfähigkeit und begrenzten Fähigkeiten in der Kundeninteraktion einsetzen, wenn er standardisierte Dienstleistungen anbietet, insbesondere wenn diese in einer stark kooperativen Art und Weise erbracht werden.

Aus der Perspektive des Market Based View of the Firm zeigen sich deutliche Unterschiede in den Märkten für standardisierte, individuelle und quasi-kundenspezifische Facility-Dienstleistungen. Bei standardisierten Facility-Dienstleistungen ist die Wettbewerbsintensität sehr hoch und der Wettbewerb basiert hauptsächlich auf dem Preis. Bei kundenspezifischen Facility-Dienstleistungen können Anbieter ihre Angebote jedoch nicht leicht mit anderen vergleichen, wodurch sie den Preiswettbewerb vermeiden.

Aus der Sicht des Resource and Competence Based View benötigen Dienstleistungsanbieter eine "Mass-Customization-Fähigkeit". Das bedeutet, dass sie Ressourcen entwickeln und Kompetenzen erwerben müssen, um Mass-Customization in ihre Dienstleistungserstellungsprozesse zu integrieren und entsprechende Facility-Dienstleistungen anzubieten und zu vermarkten.

• eine Fähigkeit zur Entwicklung eines Lösungsraums mit und für den Kunden,

• eine Fähigkeit zur Gestaltung robuster Prozessdesigns und

• eine Fähigkeit zur Schaffung einer Navigation, die dem Kunden die Auswahl aus den verschiedenen Angebotsmöglichkeiten erleichtert

Die Fähigkeit, einen Lösungsraum zu erstellen, beinhaltet die Identifizierung der Dienstleistungsattribute, bei denen die Kundenbedürfnisse am stärksten voneinander abweichen. Diese unterschiedlichen Dienstleistungsattribute dienen dann als Grundlage für individuelle Dienstleistungsoptionen innerhalb dieses Lösungsraums. Die Fähigkeit, diesen Lösungsraum zu gestalten, zeigt sich in Innovationswerkzeugen - Softwarelösungen, die es Kunden ermöglichen, ihre Vorlieben in individuelle Dienstleistungsvarianten umzuwandeln.

Die Fähigkeit zur Entwicklung eines Lösungsraums zeigt sich auch in virtuellen Tests von Servicekonzepten, die dem Kunden ermöglicht wird oder in Systemen zur Erforschung der Kundenpräferenzen, die Daten vergangener Kundentransaktionen sammeln und auswerten.

Das Entwerfen robuster Geschäftsprozesse stützt sich auf die Fähigkeit, Elemente der Wertschöpfungskette oder einzelne Geschäftsvorgänge flexibel zu kombinieren und wiederzuverwenden, um unterschiedlichen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Diese Fähigkeit zeigt sich beispielsweise in der flexiblen Automatisierung von Geschäftsprozessen mit IT-Lösungen, im Entwurf modularer Geschäftsprozesse, die je nach Kundenanforderungen angepasst und neu konfiguriert werden können, und im Vorhandensein von vielseitig ausgebildeten, flexiblen Mitarbeitern.

Die Fähigkeit zur Kundenführung hilft dem Kunden, seine Vorlieben, Herausforderungen und geeigneten individuellen Dienstleistungen zu identifizieren. Dies geschieht, indem man dem Kunden die Komplexität und Unsicherheit bei der Auswahlentscheidung und Konfiguration seiner Dienstleistungen abnimmt. Kundenführung zielt darauf ab, den Prozess für Kunden zu vereinfachen, um innerhalb des angebotenen Sortiments die optimale Dienstleistungslösung zu finden. IT-Systeme unterstützen diesen Prozess, indem sie dem Kunden eine Dienstleistungskonfiguration vorschlagen, die er dann bewertet. Diese vorgeschlagene Lösung basiert auf Daten über Kundenpräferenzen, die aus früheren Kaufprozessen gesammelt wurden. Ein weiterer Aspekt der Kundenführung, als Geschäftsfähigkeit, ist es, den Kunden durch ein "Versuch und Irrtum"-Verfahren ihre Bedürfnisse und Prioritäten verstehen zu lassen. Zum Beispiel könnte ein Kunde ein Modell seiner Vorlieben erstellen und es dem FM-Dienstleister mitteilen. Dieses Modell, oft digital, wird dann mit den verfügbaren Dienstleistungsoptionen im Lösungsraum verglichen, und dem Kunden werden geeignete Lösungen zur Bewertung vorgeschlagen. Dienstleistungskonzepte, die sich automatisch an die Bedürfnisse eines Kunden und die einzigartigen Aspekte seiner Situation anpassen, ohne dass eine Konfiguration durch den Kunden erforderlich ist, erleichtern ebenfalls die Kundenführung.

Bei der Entwicklung und Umsetzung von Massenanpassung ergänzen und verstärken sich die drei hervorgehobenen Geschäftsfähigkeiten (Lösungsraum, robuste Unternehmensprozesse, Kundenführung) gegenseitig. Sie können durch die Flexibilität der Organisation und ihre Fähigkeit, mit Kunden zu interagieren und Lösungen gemeinsam zu gestalten, verstärkt werden. Diese drei Geschäftskompetenzen können das Fundament für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bei der Umsetzung von Massenanpassung bilden.

Für viele Unternehmen liegt der Schwerpunkt darauf, ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern, um den Lösungsraum zu definieren, solide Prozesse zu gestalten und Kunden durch die verfügbaren Optionen zu führen. Es gibt deutliche Unterschiede in diesen drei Fähigkeiten zwischen verschiedenen Unternehmen, was bedeutet, dass nicht jedes Unternehmen gleichermaßen für die Massenanpassung prädestiniert ist. Wenn man die Massenanpassung bewertet, nicht im Hinblick auf die internen Ressourcen und Kompetenzen, die ein Unternehmen benötigt, sondern die Marktbedingungen und Erfolgskriterien betont, richtet sich unsere Aufmerksamkeit auf andere, manchmal unterschiedliche, Voraussetzungen für den Erfolg der Massenanpassung.

Massenanpassung eignet sich für Dienstleistungsmärkte mit einem ausreichend großen Marktvolumen. Die Einführung von Anpassungskonzepten in die Dienstleistungserstellung wird nur dann sinnvoll, wenn es eine große Kundengruppe mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Vorlieben und ein hohes Volumen an verkauften Dienstleistungen gibt. Die Einführung von Anpassung in einen Dienstleistungsmarkt verändert auch dessen Wettbewerbsdynamik und führt zu Verschiebungen in der Bedeutung einzelner Wettbewerbskräfte. Modulare Dienstleistungen ermöglichen beispielsweise, dass mehr Wert an Dienstleistungsunteranbieter weitergegeben wird, was deren Verhandlungsmacht potenziell erhöhen könnte. Ein Anbieter mit einer maßgeschneiderten Lösung kann seine Verhandlungsmacht mit Kunden, die sich von diesem Wertangebot angezogen fühlen, erhöhen, wie z.B. diejenigen, die einen hohen Bedarf an personalisierten Facility-Dienstleistungen haben und bereit sind, dafür mehr zu bezahlen, oder diejenigen, die Werte wie Hedonismus und Selbstbestimmung während der Konfiguration und Co-Kreation des Dienstes ausdrücken möchten. Anpassungskonzepte passen jedoch nicht zu jedem Kunden und bedienen nur spezifische Marktsegmente. FM-Dienstleister müssen dies in ihrer Strategie berücksichtigen. Aus pragmatischer Sicht sollten Unternehmen bewerten, wie viele Verbraucher wirklich anpassbare Produkte suchen und ihre Bereitschaft, einen Aufpreis zu zahlen, bevor sie in Massenanpassung investieren. Auch die aktuelle Intensität des Marktwettbewerbs könnte sich aufgrund dieser Konzepte verschieben. Ein FM-Dienstleister könnte einen Wettbewerbsvorteil erlangen, indem er als Erster Dienstleistungen anbietet, die auf einem modularen System basieren und Anpassungsgrade bieten, insbesondere wenn Wettbewerber bisher nur Standard- oder Einzeldienstleistungen angeboten haben. Wenn jedoch erfolgreich, werden Wettbewerber wahrscheinlich dieses Anpassungsmodell nachahmen, wodurch der Marktwettbewerb intensiviert wird.