Führungsaufgaben

Zu den bestehenden Strategien von Leistung, Menschen, Markt und Finanzen müssen wir ein ebenso wichtiges Element hinzufügen: die Strategie für den Wandel. Diese Strategie befasst sich mit der komplexen Aufgabe, sicherzustellen, dass ein Unternehmen ständig mit den Erwartungen der Kunden in Einklang steht und den Marktbedürfnissen entspricht. In unserer sich schnell entwickelnden, wettbewerbsintensiven Landschaft ist Stillstand gleichbedeutend mit Rückschritt. Während die Balanced Scorecard eine zukünftige Idealvorstellung in vier Dimensionen skizziert, bewertet die Wandelstrategie die organisatorischen Strukturen, Prozesse und Methoden, die für kontinuierliches Wachstum und Verbesserung notwendig sind.

Dieser Ansatz betont proaktiven Schwung und die Verfolgung von Zielen, die das aktuelle Management vielleicht noch nicht einmal erkennt. Wie kann eine Organisation oder beispielsweise das technische Facility Management eine Kultur der Transformation verankern? Wie gelingt es Organisationen und ihren Teams, von Punkt A nach B zu wechseln?

An Punkt A ist eine Organisation in der Gegenwart verankert. Moderne Führungskräfte setzen sich für Transformation ein, setzen Meilensteine und treten für Fortschritt ein. Doch viele kämpfen damit, ihre umfangreichen, komplexen Organisationen effektiv anzutreiben. Ihnen fehlen oft die vereinheitlichten Werkzeuge und Methoden, die erforderlich sind, um in ihren Teams eine dauerhafte Transformation zu fördern. Mitarbeiter stehen regelmäßig vor herausfordernden Erwartungen, oft ohne sie überhaupt zu erkennen, und oft ohne die nötige Unterstützung ihrer Führungskräfte. Es ist daher kaum überraschend, wenn Führungskräfte das Gefühl haben, ständig auf Hindernisse zu stoßen. Das Kernproblem ist, dass der Organisation und ihren Mitarbeitern die wesentlichen Bedingungen und Fähigkeiten für den Wandel fehlen. Der Wille ist vorhanden, aber die Mittel fehlen.

Punkt B stellt eine Zukunft dar, in der jeder Teil der Organisation sich kontinuierlichen Prozessverbesserungen, Qualitätssteigerungen und Kostensenkungen widmet. Für solche Unternehmen ist Anpassungsfähigkeit nicht nur eine Taktik; sie ist Routine. Entwicklung und Transformation sind tief in den Werten des Unternehmens verwurzelt.

• Der Kunde steht tatsächlich im Fokus, weil das, was er will, zu einem Prozessziel wird und damit eine messbare Orientierung für alle bietet.

• Die Prozessbeteiligten sprechen miteinander. Prozesse kennen schließlich keine Berufsgruppen, sie kennen nur Qualifikationen und Aufgaben.

• In einem Controllinggespräch muss nicht der Chef Rechenschaft über das Ergebnis und den Zustand der Abteilung ablegen, sondern alle unmittelbar im Prozess Verantwortlichen dürfen und müssen zeigen, wie sich ihre Organisation und ihr Ergebnis verbessern.

• Verbesserung wird in allen Abteilungen gleichzeitig in gemeinsamer Arbeit realisiert; in kleinen Schritten, stets mess- und sichtbar. Entscheidungen verlassen ihre bürokratischen Instanzen. Jeder noch so kleine Verbesserungskrümel wird aufgesammelt. Auf nichts wird mehr gewartet in der irrigen Hoffnung, es käme irgendwann einmal etwas Besseres (z. B. ein neues Gebäude, ein IT-System). Parallelität und Schnelligkeit sind Selbstzweck.

• Führungskräfte verlassen ihre Schreibtische und Besprechungsräume. Sie begeben sich dorthin, wo die Musik spielt: In den Gebäuden und Technikzentralen. Sie helfen ihren Mitarbeitenden vor Ort, sie entscheiden im Angesicht der Betroffenen und beteiligen sich direkt und unmittelbar an der Verbesserung ihrer Organisation. Sie werden vom Entscheider zum Beteiligten.

Damit eine Transformation eines Unternehmens wirklich erfolgreich ist, entsteht für das Management eine neue und wesentliche Verantwortung, die auf den ersten Blick vielleicht nicht offensichtlich ist.

Die Hauptaufgabe eines Managers besteht vielleicht darin, der Transformation Sinn zu geben und sicherzustellen, dass sie die bestehende Begeisterung der Belegschaft nicht mindert, insbesondere in technischen Bereichen und in Bezug auf Nachhaltigkeit. Ziel und Bestrebung bieten den Mitarbeitern die ständige Motivation, die für eine dauerhafte Veränderung notwendig ist. Es gibt kein bekanntes Führungsinstrument, das die Energie liefern könnte, die eine umfassende Transformation erfordert. Ein Unternehmen kann sich nicht wirklich weiterentwickeln, wenn seine Mitglieder nicht den Wert der Transformation sowohl für das Unternehmen als auch, wichtiger, für sich selbst und ihre Kunden sehen.

Anschließend ist es wichtig, den Mitarbeitern die notwendigen Fähigkeiten und Wege für die Transformation zu vermitteln.

Ein weiterer kritischer Aspekt ist die Selbstpflege: die Widerstandsfähigkeit aufrechtzuerhalten, die Integrität zu bewahren und dem Drang zu widerstehen, den kulturellen Evolutionsprozess über seine realisierbaren Grenzen hinaus zu beschleunigen. Die Dringlichkeit bevorstehender Quartalsergebnisse überschattet oft dauerhafte Transformationen. Sofortige Anforderungen können unbeabsichtigt zu Gegnern von dauerhaften Vorteilen werden. Kulturelle Entwicklung ist ein langes Rennen; Motivation entsteht nicht über Nacht, strukturelle Änderungen erfordern sorgfältige Überlegungen und Unternehmen können sich nicht schneller entwickeln als ihre Mitarbeiter. Kultureller Wandel ist in der Regel eine langwierige evolutionäre Reise und nicht eine plötzliche Verschiebung. Dies, glaube ich, ist der Punkt, an dem echte Führung sich auszeichnet. In erstklassigen Facility-Produkten können daher parallele Transformationsprozesse durchgeführt und anschließend in das Lean Management integriert werden.

Lean Management ist nicht nur ein taktisches Werkzeugset; es steht für eine erneuerte Führungsethik. Mit der Entwicklung eines Unternehmens und seiner Kultur entwickelt sich auch seine Führung - und umgekehrt.

Führung formt Kultur und umgekehrt formt Kultur Führung. Daher wird Führung zu einem zentralen Aktivator und Verstärker für ihre Organisation.