Innovationsprozesse

Das Leitbild des Unternehmens und die darin verankerte Unternehmensstrategie setzen die primäre Richtung und markieren den Beginn des Innovationsprozesses. Aus diesem können übergreifende Prinzipien abgeleitet werden, die Abteilungen und Organisationen überspannen. Dies legt den Grundstein für das Navigieren im Innovationsmanagement. Die Suche nach neuen Ideen kann durch eine Vielzahl von internen und externen Katalysatoren angestoßen werden. Es ist unerlässlich, dass Geschäftsbereiche aufkommende Trends und Bewegungen umgehend erkennen, während sie den Markt, Lieferanten, Partnerfirmen, Kunden und Rivalen überwachen.

Während dieser ersten Phase der Innovationsreise ist es ratsam, Kreativitätstechniken zu nutzen. Tools wie SWOT-Analyse, GAP-Analyse, Trendüberwachung, das Ishikawa-Diagramm oder Wettbewerbsbewertung können instrumental sein. Der Suchbereich kann aus verschiedenen Blickwinkeln untersucht werden, um die Grenzen für nachfolgende Bemühungen zu definieren. Solche Blickwinkel können sich auf die Unternehmensstrategie, den Markt oder die Grundkompetenzen eines Unternehmens stützen.

Der strategische Ideenansatz orientiert sich, wie der Name schon sagt, an den strategischen Vorgaben der Führung. Ein vorherrschendes Mandat in der heutigen Geschäftsumgebung betont die Fortentwicklung der Digitalisierung, insbesondere die digitale Unterstützung und Mechanisierung von Geschäftsabläufen.

Die ideenbasierte Marktperspektive ist auf die Marktgröße oder Wachstumsdynamiken abgestimmt. Das Ziel hier ist es, die Problemlösung mit bestehenden Kundenbedürfnissen in Einklang zu bringen und das Angebot des Unternehmens zu erweitern, um zuvor unerreichbare Dienstleistungen oder Produkte zu umfassen. Dies bedeutet im Wesentlichen, dass das Bestreben darin besteht, durch innovative Stärke Neuland auf dem Markt zu erschließen.

Für große Unternehmen ist dieser Winkel besonders passend aufgrund der üblichen Markteintrittsbarrieren, wie steile Kapitalanforderungen. Dennoch können KMUs diese Lücke durch das Schmieden von Partnerschaften oder Joint Ventures überbr

Das Ziel der Phase 2, basierend auf der strategischen Ausrichtung und dem ausgewählten Suchfeld, besteht darin, Informationen systematisch zu sammeln, zu analysieren und in einer für die nachfolgenden Phasen geeigneten Form bereitzustellen. Idealerweise verwendet ein interdisziplinäres Team Kreativitätstechniken, um vorläufige Lösungen zu entwickeln und Ideen zu generieren. Neben effizienten Unternehmensstrukturen und klaren Zuständigkeiten erfordert diese Phase von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Kreativität, Risikobereitschaft und Problemlösungsgeist. Obwohl Kreativitätstechniken in der Praxis selten eingesetzt werden, sind sie äußerst wirksame Werkzeuge. Eine zentrale Herausforderung bei der Weiterentwicklung dieser Ideen besteht darin, sie gezielt und systematisch voranzutreiben und dabei klar definierte Prozesse, Rahmenbedingungen und Zuständigkeiten, insbesondere bei Entscheidungen, einzuhalten. Es ist von grundlegender Bedeutung, dass Top-Manager und ihre Teams die aktuellen Trends in ihrer Unternehmenslandschaft ständig überwachen und ihre Integration in die Geschäftstätigkeit erwägen. Diese Prinzipien können in der Unternehmensstrategie verankert und idealerweise in die Unternehmensplanung integriert werden.

Neben effizienten Organisationsstrukturen und klaren Zuständigkeiten erfordert diese Phase von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Kreativität, Risikobereitschaft und Problemlösungsbereitschaft. Obwohl Kreativitätstechniken in der beruflichen Praxis selten eingesetzt werden, sind sie besonders geeignet, lösungsorientierte Ansätze in der oft komplexen und interdisziplinären Unternehmensumgebung zu entwickeln. Wenn Lösungen gemeinsam zwischen den Abteilungen entwickelt werden, verringert sich auch der Widerstand gegen ihre Umsetzung. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Entscheidungen synchronisiert und gegenseitig gestärkt werden. Ein methodisches Vorgehen, ergänzt durch Fachkenntnisse, garantiert erstklassige Ergebnisse in dieser Prozessphase und wird daher nachdrücklich empfohlen

• Umsatzsteigerungs- oder Einsparpotential

• Trägt die Idee potentiell zur Steigerung des Umsatzes bei?

• Können Einsparungen erzielt werden?

• Kann manuelle Arbeit kompensiert werden?

• Strategiekonformität

• Wie gut trägt die Idee zur Erreichung der strategischen Ziele bei?

• Ist die Idee mit dem Leitbild des Unternehmens konform?

• Werden die strategischen Grundsätze wie z.B. Ökonomie, Ökologie und Soziales eingehalten?

• Kundennutzen

• Wie gut werden die Anforderungen der Kunden erfüllt?

• Verbessert sich die Einstellung der Kunden gegenüber dem Unternehmen in positiver Hinsicht?

• Wird die Kundenzufriedenheit gesteigert?

• Gibt es qualitative Verbesserungen, die dem Kunden unmittelbar zu Gute kommen?

• Synergiepotential

• Wie gut kann die Ressourceneffizienz verbessert werden?

• Können Prozesse vereinfacht bzw. verbessert werden?

• Führt die Idee zur Abnahme der Fixkosten im Finanz- bzw. Personalwesen?

• Imagesteigerung

• Ist eine potentiell positive Außenwirkung bzw. positive Reputation bei der Einführung zu erwarten?

• Ist die Meinung der Stakeholder für das Vorhaben positiv?

• Ist die Idee von öffentlichem Interesse und sind die Vertreter überwiegend positiv dazu eingestellt?

• Geringer monetärer Investitionsaufwand

• Bedarf die Entwicklung und Implementierung verhältnismäßig geringe Aufwendungen finanzieller Mittel?

• Ist ausreichend Budget vorhanden bzw. kann dieses einfach beschafft werden?

• Ist damit zu rechnen, dass keine hohen Kostenüberschreitungen auftreten werden?

• Vorhandenes Implementierungs-Knowhow

• Ist bereits Wissen über die Technologie bzw. das Verfahren im Unternehmen vorzufinden?

• Sind Kompetenzen zur Entwicklung bzw. Implementierung im Unternehmen ausreichend vorhanden?

• Kurze Umsetzungsdauer/ short time-to-market

• Ist mit einem angemessenen Aufwand bei der Konzept- und Produktentwicklung zu rechnen?

• Wird die Idee von den Nutzern bereits zum jetzigen Zeitpunkt gut angenommen und kann ohne große Widerstände umgesetzt werden?

• Ist der Abstimmungsaufwand im Rahmen und gerechtfertigt?

• Können nötige Genehmigungen schnell und unkompliziert eingeholt bzw. erwirkt werden?

• Ist der Schulungsaufwand zur Einführung angemessen?

• Ist von einer verhältnismäßig kurzen Vorlaufzeit für die Implementierung auszugehen?

• Ist die Technologie bzw. das Verfahren bereits zum jetzigen Zeitpunkt in einer ausgereiften Entwicklungsphase?

Als Skala wurden Punkte von 0 bis 6 für die Bewertung vergeben. Durch die Vergabe von sechs Punkten wird ausgedrückt, dass das Kriterium vollständig zugunsten des Unternehmens erfüllt ist. Wenn null Punkte vergeben werden, wird ausgedrückt, dass die Idee keine potenziellen Vorteile für das Unternehmen hat.

Die Matrix zur Darstellung von Ergebnissen wurde auf Basis der McKinsey 9-Felder-Matrix (Bewertung von strategischen Geschäftseinheiten) entwickelt. Die vertikale Achse repräsentiert den Nutzen und die Attraktivität für das Unternehmen. Das Machbarkeitskriterium drückt aus, wie gut die Idee in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden kann. Die Matrix ist in drei farbkodierte Bereiche unterteilt. Je nach Bereich werden verschiedene Standardstrategien definiert. Diese sollten dem Benutzer eine Orientierung für das weitere Vorgehen im Innovationsprozess geben. Aufgrund der knappen Unternehmensressourcen können nur wenige Ideen zur Marktreife weiterentwickelt werden. Die Zusammenstellung der Ergebnisse in der Portfolio-Matrix bildet das potenzielle Innovationsportfolio des Unternehmens, der organisatorischen Einheit oder des Suchfelds. Neben der reinen Ergebnispräsentation kann die Portfolio-Matrix auch zur Bewertung der bestehenden Technologien eines Unternehmens verwendet werden. Dies schafft die Möglichkeit der Vergleichbarkeit, was die Auswahl und Klassifizierung der Relevanz potenzieller Innovationen erleichtert. Dieser Vergleich sollte der Ausgangspunkt für mögliche Überlegungen sein, ob eine bestehende Technologie in Zukunft durch eine Innovation erweitert oder sogar ersetzt wird.

In dieser Phase wird die endgültige Entscheidung getroffen, ob die entwickelte Idee in die Unternehmenspraxis implementiert werden soll. Als Entscheidungsgrundlage dienen die Erkenntnisse der vorangegangenen Phasen und insbesondere die Gegenüberstellung der Kosten-Nutzen-Effekte in einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung oder einer SWOT-Analyse.

Gegenüber den Budgetverantwortlichen bzw. dem Vorstand kann die Zustimmung zur Einführung einer Idee grundsätzlich am einfachsten erwirkt werden, wenn deren monetäre Vorteilhaftigkeit konkret dargelegt wird. Ideen, deren Vorteilhaftigkeit nur schwer quantifizierbar ist, haben es dagegen wesentlich schwerer. Das Verbesserungspotential sollte daher die Forderungen der Unternehmensstrategie möglichst gut erfüllen.

Als Grundlage für die strukturierte Einführungsplanung stehen die Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Pilotphase zur Verfügung. Für den Erfolg der Implementierungsphase ist die sach-, fach- und termingerechte Planung eine absolute Grundvoraussetzung. Die Umsetzung der Phase selbst hat den Charakter eines Projektes. Die Umsetzung erfolgt einmalig, erstmalig, unter Zeitvorgabe und unter Zusammenarbeit eines interdisziplinären Teams.

Phase 7 des Modells ist optional. Sie kommt nur ins Spiel, wenn eine bestehende Technologie ersetzt werden muss. Andernfalls würde die Idee die aktuellen Technologien verbessern, erweitern oder verfeinern.

Der Schwerpunkt dieser Phase liegt darauf zu bestimmen, wann und unter welchen Umständen eine Technologie ersetzt werden sollte. Es wird entscheidend, Lösungen und Strategien für bestimmte Kriterien zu identifizieren.

• Gibt es einen konkreten Einführungstermin bzw. eine Zeitspanne, die sich besonders gut eignet?

• Was geschieht mit frei werdenden Personalkapazitäten? Wie können Einwände des Betriebsrates beseitigt werden? Gibt es Möglichkeiten der Umschulung der Bestandsmitarbeiter oder des Personalabbaus?

• Sind die gewonnenen Erfahrungen dokumentiert und stehen anderen Mitarbeitern, Geschäftsbereichen oder Partnern für den Erfahrungsaustausch zur Verfügung?

Der Umstieg auf eine neue Technologie garantiert nicht immer die Akzeptanz der Benutzer. Fehler in jeder Phase des Modells könnten der Grund sein, sie entstammen jedoch oft einer fehlerhaften oder unzureichenden Konzeptionsphase. Es ist entscheidend, Risiken frühzeitig durch SWOT-, Nutzwert- oder Rentabilitätsanalysen zu identifizieren, um notwendige Vorkehrungen zu treffen. Dennoch können in den späteren Phasen Anpassungen vorgenommen werden, obwohl diese im Vergleich zu Anpassungen zu Beginn des Innovationsprozesses erheblich mehr Aufwand erfordern. Das Erkennen dieser Fehler oder schlechten Entscheidungen versorgt Teams mit wertvollen Erkenntnissen für zukünftige Innovationsprojekte und betont die proaktive Fehlervermeidung.