Serviceinnovationen verändern die Leistung, die ein Facility Management für seine Nutzer, Auftraggeber oder das Kerngeschäft erbringt. Sie schaffen neue Dienstleistungen, erweitern bestehende Angebote oder verändern die Art, wie eine Leistung wahrgenommen, bestellt, erbracht und gesteuert wird. Entscheidend ist dabei nicht, dass eine neue Technologie eingesetzt wird. Eine Serviceinnovation liegt vielmehr dann vor, wenn für den Empfänger der FM-Leistung ein neuer oder deutlich verbesserter Nutzen entsteht.
Ein digitaler Sensor ist zunächst eine technologische Innovation. Erst wenn aus seinen Daten beispielsweise ein neuer Service zur bedarfsgerechten Reinigung, zur vorausschauenden Instandhaltung oder zur automatisierten Komfortsteuerung entsteht, wird daraus zugleich eine Serviceinnovation. Damit richtet sich der Blick nicht auf das technische Werkzeug, sondern auf die Frage: Welche zusätzliche oder bessere Leistung erhält der Nutzer oder Auftraggeber?
Serviceinnovation ist mehr als eine neue Leistung im Servicekatalog
Neue Dienstleistungen werden im Facility Management häufig einfach in vorhandene Leistungsverzeichnisse aufgenommen. Das allein macht sie noch nicht zu einer belastbaren Serviceinnovation. Erst wenn Elemente zusammenpassen, entsteht aus einer Idee ein dauerhaft erbringbarer Service.
Eine neue FM-Leistung muss vollständig gedacht werden:
der konkrete Kundennutzen,
der Leistungsinhalt,
die Leistungsgrenzen,
der Auslöser der Leistung,
der Erbringungsprozess,
erforderliche Ressourcen,
Rollen und Verantwortlichkeiten,
Nutzer- und Kundenschnittstellen,
Daten und Systeme,
Qualitätsanforderungen,
Leistungsmessung sowie
ein wirtschaftlich tragfähiges Bereitstellungsmodell.
Was kann im Facility Management innoviert werden?
Neue Dienstleistungen: Ein bisher nicht vorhandener Service wird eingeführt. Beispiele sind ein zentraler Workplace Concierge, ein Energieoptimierungsservice, ein digital unterstütztes Betreiberpflichtenmanagement oder ein Mobilitätsservice für Beschäftigte.
Erweiterung bestehender Dienstleistungen: Eine vorhandene Leistung erhält zusätzliche Funktionen oder einen deutlich größeren Nutzen. Aus einer klassischen Wartungsleistung kann beispielsweise ein zustandsorientierter Service mit Ausfallprognose und konkreten Handlungsempfehlungen entstehen.
Neue Art der Servicebereitstellung: Die eigentliche Leistung bleibt ähnlich, der Zugang verändert sich jedoch grundlegend. Beispiele sind Self-Service-Portale, digitale Service-Desks, mobile Nutzer-Apps, automatisierte Schließfachsysteme oder jederzeit abrufbare Serviceinformationen.
Proaktive Services: Klassische FM-Leistungen reagieren häufig auf Meldungen oder festgelegte Intervalle. Innovative Services können dagegen einen Bedarf erkennen, bevor der Nutzer tätig werden muss. Ein Beispiel ist eine Gebäudetechnik, bei der auffällige Betriebszustände automatisch einen Analyse- oder Instandhaltungsprozess auslösen.
Ergebnisorientierte Services: Statt einzelne Tätigkeiten einzukaufen, kann ein gewünschtes Ergebnis zum Gegenstand der Leistung werden. Dann steht beispielsweise nicht mehr die Anzahl der Reinigungsvorgänge im Mittelpunkt, sondern ein vereinbarter Sauberkeitszustand; nicht die Anzahl der Wartungseinsätze, sondern technische Verfügbarkeit; nicht die Zahl der Energiereports, sondern eine nachvollziehbare Verbesserung der Energieperformance. Damit verändert sich zugleich die Steuerungslogik des Facility Managements.
Am Nutzerproblem beginnen – nicht an der Lösung
Viele vermeintliche Innovationen entstehen aus einem verfügbaren Produkt: Eine Software ist neu. Ein Sensor kann etwas messen. Ein Anbieter verfügt über eine neue Plattform. Eine KI-Anwendung erzeugt Auswertungen.
Daraus wird schnell die Frage: Wo können wir das einsetzen?
Für Serviceinnovationen ist die umgekehrte Perspektive regelmäßig wirkungsvoller: Welches Problem besteht im heutigen Service?
Das können beispielsweise sein:
lange Reaktionszeiten,
wiederkehrende Beschwerden,
mangelnde Transparenz,
unnötige Wartezeiten,
unklare Zuständigkeiten,
vermeidbare Störungen,
fehlende Nutzerinformationen,
starre Servicezeiten,
hohe Ressourcenverbräuche,
nicht bedarfsgerechte Leistungen oder
aufwendige manuelle Abstimmungen.
Innovation ist nutzenorientiert und kein Selbstzweck.
Jetzt wird geprüft, welche organisatorischen, personellen, digitalen oder technischen Veränderungen dieses Problem lösen können.
Der Nutzer erlebt den gesamten Service
Für Gebäudenutzer besteht eine FM-Dienstleistung nicht nur aus der eigentlichen technischen oder infrastrukturellen Tätigkeit. Ein Nutzer, der einen defekten Arbeitsplatz meldet, erlebt beispielsweise eine zusammenhängende Servicekette:
Jeder dieser Schritte beeinflusst die wahrgenommene Servicequalität. Deshalb kann eine Serviceinnovation auch dann erheblichen Mehrwert erzeugen, wenn die eigentliche handwerkliche Tätigkeit unverändert bleibt. Eine bessere Meldemöglichkeit, transparente Statusinformationen, verbindliche Rückmeldungen oder die koordinierte Bearbeitung mehrerer Leistungen können für den Nutzer bedeutsamer sein als eine technische Änderung im Hintergrund.
Service Blueprint: Frontstage und Backstage gemeinsam gestalten
Für komplexere Serviceinnovationen ist es hilfreich, die sichtbaren und unsichtbaren Bestandteile einer Dienstleistung voneinander zu unterscheiden.
Frontstage bezeichnet die Bereiche, die ein Nutzer unmittelbar erlebt:
Ansprechpartner,
Serviceportal,
Kommunikation,
Reaktionsverhalten,
Mitarbeiter vor Ort,
Ergebnis der Leistung.
Backstage umfasst die dahinterliegenden Strukturen:
CAFM,
Disposition,
Arbeitsvorbereitung,
Vertragssteuerung,
Ersatzteillogistik,
Nachunternehmer,
Datenbanken,
Eskalationsprozesse und
interne Verantwortlichkeiten.
Serviceinnovation verlangt die gemeinsame Gestaltung beider Ebenen
Eine überzeugende Nutzeroberfläche allein reicht nicht. Wenn dahinter weiterhin langsame, unklare oder manuelle Prozesse liegen, verbessert sich die tatsächliche Dienstleistung nur begrenzt.
Besonders interessant sind Leistungen zwischen den klassischen Gewerken
Traditionelles Facility Management ist stark nach Gewerken organisiert. Nutzer erleben Gebäude jedoch nicht in Gewerken. Ein Beschäftigter möchte nicht wissen, ob ein Problem dem Elektro-, IT-, Möblierungs- oder Gebäudeservice zugeordnet werden muss. Er möchte, dass sein Arbeitsplatz funktioniert. Daraus entsteht ein wesentliches Innovationspotenzial.
Serviceinnovationen können bestehende Einzelleistungen zu einem nutzerbezogenen Gesamtservice bündeln. Damit verschiebt sich die Perspektive von der gewerkeorientierten Leistungserbringung zum tatsächlichen Nutzungsergebnis.
