Grundsatzüberlegungen

• »Verbindliches Bekenntnis zur Innovationsorientierung«: Erfolgreiche Dienstleistungs- und Sachgutunternehmen teilen eine starke, funktionsübergreifende Aufgeschlossenheit und ein klares Bekenntnis zur Innovation. Die Innovationsbemühungen sind transparent und klar strukturiert. Die Verbindlichkeit wird durch die Bereitstellung von personellen und finanziellen Ressourcen für die Innovationsaufgabe untermauert.

• »Einbindung der obersten Führungsebene«: In erfolgreich innovierenden Unternehmen sind die obersten Führungskräfte in die Innovationsaktivitäten und Projekte eingebunden. Die Innovationsbemühungen orientieren sich an langfristigen strategischen Zielsetzungen und sind nicht (nur) auf kurzfristige Erfolgskennzahlen ausgerichtet. Die Mitarbeiter auf der Führungsebene teilen ein klares Innovationsverständnis.

• »Innovationskultur«: Unternehmen mit Innovationserfolg richten ihre Unternehmenskultur und organisatorischen Strukturen an den Innovationsprozessen aus, um den Innovationsbemühungen einen möglichst starken Nachdruck zu verleihen.

• »Formalisierung«: Erfolgreich innovierende Unternehmen verfügen tendenziell über klar strukturierte und formalisierte Innovationsprozessabläufe und planen proaktiv, d. h. es existieren in die Zukunft gerichtete Innovationsprogramme.

• »Hochqualifiziertes Personal«: Sowohl bei Dienstleistern als auch bei Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe sind hoch qualifizierte Mitarbeiter und konsequente Investitionen in Personalentwicklung ein zentraler Innovationserfolgsfaktor.

Die aufgeführten Erfolgsfaktoren sind von sehr allgemeiner Natur und auf strategischer Ebene formuliert. Im Gegensatz dazu vertreten die Befürworter des Abgrenzungsansatzes eine eher operative Perspektive. Sie konzentrieren sich auf den Prozess und die spezifischen Aktivitäten in der Produktentwicklung oder im Innovationsprozess. "Abgrenzung" bedeutet "Abgrenzung". Der Abgrenzungsansatz weist Ähnlichkeiten im Innovationsmanagement auf strategischer Ebene auf, doch die Unterschiede zwischen Facility Services und materiellen Gütern dominieren auf operativer Ebene. Befürworter des Abgrenzungsansatzes betonen die eigentümlichen Eigenschaften von Facility Services und leiten daraus die Notwendigkeit neuer Konzepte und Modelle speziell für die Dienstleistungsentwicklung ab.

• Immaterialität: Facility Services sind durch ein hohes Maß an Immaterialität und im Bereich der wissensintensiven Dienste auch durch einen hohen Informations- und Wissensgehalt gekennzeichnet. Während Produkte des verarbeitenden Gewerbes typischerweise eine vom Produzenten und Nachfrager losgelöste, d.h. autonome physische Existenz aufweisen, trifft dies bei Facility Services nicht zu. Die Immaterialität bewirkt einen hohen Abstraktionsgrad, was nicht nur bei der Konzeptentwicklung, sondern auch in den späteren Phasen des Entwicklungsprozesses von den Beteiligten ein erhöhtes Abstraktionsvermögen erfordert. So lassen sich Dienstleistungsinnovationen nur bedingt in der klassischen Form eines »Prototypen« materialisieren und nur bedingt testen. In allen Schritten des Dienstleistungsentwicklungsprozesses besteht deshalb die Notwendigkeit zur intensiven Interaktion aller Beteiligten, da das neue Produkt meist nicht gefühlt oder berührt werden kann. Eine weitere Konsequenz der Immaterialität ergibt sich für den Schutz des geistigen Eigentums. Dienstleistungsinnovationen lassen sich nur sehr eingeschränkt rechtlich schützen, da die Möglichkeit der Absicherung durch gewerbliche Schutzrechte, insbesondere durch Patente, Gebrauchs und Geschmacksmuster, an eine physisch-technische Gegenständlichkeit gekoppelt ist.

• Integration des externen Faktors: Der Kunde ist in die Erbringung der Dienstleistung mehr oder weniger aktiv miteinbezogen. Der Service Provider steht also in unmittelbarem Kontakt und Austausch mit dem Kunden. Dies führt dazu, dass Kunden viele Impulse für Innovationen (Ideen für neue Dienstleistungen, Hinweise auf Probleme etc.) liefern können. Darüber hinaus besteht so die Möglichkeit, Kunden intensiver in den weiteren Verlauf des Entwicklungsprozesses einzubinden, z.B. bei der Konzeptentwicklung oder in der Testphase. Neben den Kunden sollten auch Mitarbeiter des Front Office, welche die Dienstleistung in Interaktion mit dem Kunden erbringen, aktiv in den Entwicklungsprozess miteinbezogen werden.

  Während im verarbeitenden Gewerbe Innovationsprozesse personell aber auch prozessbezogen in starkem Maße getrennt von der Produktion ablaufen (traditionelle, technologiegetriebene F&E-Prozesse), zerfließt diese Unterscheidung im Dienstleistungssektor häufig. Dienstleistungsentwicklung und Dienstleistungsproduktion lassen sich schlecht organisatorisch und personell trennen. Mit Blick auf den Schutz geistigen Eigentums ist abschließend darauf hinzuweisen, dass es in Anbetracht der aktiven Integration von Kunden häufig nicht einfach ist, wem letzten Endes die Eigentums- und Verwertungsrechte an der Innovation gehören: Dem Service Provider oder dem Kunden?

• Uno-actu-Prinzip (Simultanität): Dienstleistungsproduktion und Inanspruchnahme fallen im Kern zusammen. D. h., die Abgrenzung zwischen dem was produziert wird und dem Produktionsprozess ist fließend. So ist in vielen Dienstleistungsbranchen der Erbringungsprozess (z.B. eine Seminarveranstaltung) gleich dem Produkt. Die gängige Unterteilung in Produkt- und Prozessinnovationen ist damit hinfällig. Während im verarbeitenden Gewerbe Produkt und Prozessentwicklung getrennt betrieben werden können, muss dies im Dienstleistungssektor integriert erfolgen. In den Entwicklungsprozess der neuen Dienstleistung müssen deshalb sowohl Mitarbeiter des Front Office, welche im täglichen Kundenkontakt stehen, als auch Vertreter des Back Office, welche unterstützende Tätigkeiten erbringen (z. B. Reinigungsdienste im Hotel oder Patientendatenverwaltung im Krankenhaus) eingebunden werden. Denn im Rahmen des Entwicklungsprozesses ist auch der Erstellungsprozess zu konzipieren, der auch Front- und Back-Office-Tätigkeiten einschließt. Ein wichtiger Aspekt, der in diesem Zusammenhang zu beachten ist, ist die Kapazitätsplanung. Da Produktion und Erbringung der Dienstleistung nicht getrennt werden können, erzeugen mehr Facility Services tendenziell auch ein Mehr an Arbeit (vorausgesetzt, dass keine Automatisierung im Produktionsprozess möglich ist).

• Schlüsselrolle von Humanressourcen: Die Dienstleistungserstellung und Innovation hängen stark von dem Wissen und den Fähigkeiten der Personen ab, die in den Produktions- und Innovationsprozess involviert sind:

• »One of the major features of Service activities is undoubtedly the fact that >technologies< involved usually take the form of knowledge and skills embodied in individuals (or teams) and are implemented directly when each transaction occurs, rather than in physical plant or equipment. «

• Im Innovationsprozess von Facility Services sind deshalb nicht-technische Aspekte und die organisatorischen Rahmenbedingungen von besonderer Bedeutung.

Unter dem Sammelbegriff "Service Engineering" haben sich Ansätze für das Innovationsmanagement von Facility Services etabliert, die darauf abzielen, Serviceprodukte systematisch nach dem Vorbild ingenieurtechnischer Ansätze in der Fertigungsindustrie zu entwickeln:

"Die von der Industrietechnik inspirierte Denkweise, die wir aus der Fertigung kennen, hat sich zur Idee eines Service Engineering-Feldes weiterentwickelt (insbesondere in Ländern wie den USA und Deutschland, die eine lange Tradition in der Fertigung haben)."

In der betrieblichen Praxis wird bereits seit langem darüber debattiert, ob Dienstleistungen überhaupt gezielt und systematisch entwickelt werden können. Die dafür oft angeführte Begründung ist in der Regel die Abstraktheit: Da fertige Dienstleistungsprodukte oft nur geringfügige materielle Bestandteile aufweisen, fehlen den Ergebnissen der Dienstleistungsentwicklung zwangsläufig greifbare Merkmale. Dennoch haben sich "Best Practices" zur Strukturierung des Dienstleistungsentwicklungsprozesses bei führenden Unternehmen der Dienstleistungsbranche etabliert. Während im angloamerikanischen Raum eine größere konzeptionelle Vielfalt für strukturierte und systematische Dienstleistungsentwicklung zu beobachten ist (hier sprechen wir von Service Design), hat sich im deutschsprachigen Raum der Begriff "Service Engineering" etabliert.

"Service Engineering steht für die systematische Entwicklung und Gestaltung von Facility Services unter Verwendung geeigneter Methoden und Verfahren. Ziel des Service Engineering ist es, dem Dienstleistungssektor Entwicklungswerkzeuge ähnlich denen in der Produktion bereitzustellen. [...] Service Engineering ermöglicht die Reduktion von Komplexität in der Dienstleistungsentwicklung und fördert die Wiederverwendung von Teil-Lösungen, Methoden und Konzepten, die bereits implementiert wurden."

Service Engineering zielt hauptsächlich auf die zweite (Ideenfindung) und dritte (Definition von Anforderungen und Service-Design) Phase des Prozesses ab und betont den Einsatz von geeigneten Werkzeugen und Techniken. Es umfasst jedoch einen breiteren Ansatz, der jede Phase von der Entstehung einer Idee bis zu ihrer Markteinführung abdeckt.

Die Dienstleistungsentwicklung beginnt mit der Ideengenerierung, die systematisch und organisiert sein kann. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt davon ab, wie effektiv es Ideen in neue Dienstleistungen oder Prozesse umwandeln kann. Ideen, die aus menschlicher Kreativität entstehen, sind neuartige Gedanken oder Konzepte. Der Prozess beginnt mit der Definition von Suchfeldern, die als Leitfaden für die Ideenfindung dienen. Unternehmen können auf zwei Arten Ideen generieren. Sie können bestehende Ideen aus verschiedenen Quellen sammeln oder völlig neue durch Erfindungen oder Verfeinerung bestehender Lösungen erstellen. Kreativitätstechniken spielen dabei eine zentrale Rolle. Ideenquellen können in zwei Hauptkategorien unterteilt werden: persönliche Vorschläge von Mitarbeitern, Kunden, Partnern usw. und spezialisierte Beiträge aus Publikationen, Forschungseinrichtungen, Messen, Online-Ideenplattformen und mehr. Eine weitere Klassifizierung dieser Quellen besteht darin, zwischen internen und externen Inspirationen zu unterscheiden. Die Suche nach neuen Ideen kann intern oder extern erfolgen. Kunden sind eine wichtige externe Informationsquelle, während Mitarbeiter die primäre interne Quelle sind. Viele Unternehmen haben systematische Methoden, wie ein Vorschlagsystem oder modernes Ideenmanagement, um Ideen von ihren Mitarbeitern zu sammeln.

In letzter Zeit sind professionelle Ideenersteller wie Kreativstudios und Innovationsberatungen zu einer bedeutenden externen Quelle geworden.

In der Praxis ist die Untersuchung von Konkurrenzprodukten eine bevorzugte Methode, um externe Ideen zu sammeln. Die aktive Ideenerstellung erfolgt oft in organisierten kleinen Teams, während Workshops oder in großen Gruppenprozessen. Dennoch ist die Grundlage für die Ideengenerierung immer menschliche Erfindungsgabe. Kreativität ist nicht nur eine Frage des Glücks; sie kann mit bestimmten Methoden ausgelöst werden. Kreativitätstechniken sind Strategien, die eingesetzt werden, um das einzigartige kreative Potenzial jeder Person zu steigern und zu kanalisieren. Es handelt sich um Methoden, die die Teilnehmer konsequent von ihren vorgefassten Meinungen befreien und sie dazu anregen, durch freie Assoziation oder systematische Erkundung frische Kombinationen zu entdecken.

• Es gibt einen Moderator, der die Spielregeln beherrscht und in der Lage ist, deren Anwendung durchzusetzen.

• Rang- und Statusunterschiede zwischen den Teilnehmern werden bewusst durchbrochen.

• Einzelne Gedankenschritte werden visualisiert und dokumentiert.

• Die Dauer der Veranstaltung zur Ideengenerierung ist begrenzt.

• Phasen der Kreativität und Phasen der Verarbeitung der geäußerten Ideen wechseln einander ab.

Nach der Auswahl der umzusetzenden Dienstleistungsidee folgt die Erfassung der Anforderungen. Bei diesem Schritt geht es darum, ein detailliertes Profil des innovativen Dienstes zu erstellen. Dies beinhaltet die Definition der Ziele, Hauptelemente und Funktionen des neuen Dienstes, wobei sicherzustellen ist, dass sie mit den Bedürfnissen und Erwartungen der potenziellen Benutzer übereinstimmen. In der Regel wird das Ergebnis dieser Phase in einem "Lastenheft" zusammengefasst. Laut DIN 69905 beschreibt dieses Heft verbal die Anforderungen des Dienstes. Es präsentiert ein allgemeines Konzept, das nicht unbedingt detailliert ist, aber die primären wesentlichen Anforderungen erfasst. Das Lastenheft skizziert die gewünschten Komponenten, Funktionen und anfänglichen Kriterien des Dienstes. Darüber hinaus schätzt es die Produkt- und Projektkosten, die Marktpositionierung und zeitliche Ziele (wie die Einführung und Lebensdauer des Dienstes) unter Berücksichtigung externer Standards wie Umwelt- und Gesundheitsanforderungen. Die Anforderungsphase steht in engem Zusammenhang mit der Ideenbewertungsphase. Eine Bewertung von Ideen ohne klare Anforderungen für den neuen Dienst ist unpraktisch, was die Abgrenzung zwischen den Phasen verschwimmt. Nach der Anforderungsphase folgt die Dienstleistungsdesignphase oder genauer gesagt das Design des Dienstleistungskonzepts. Diese Phase ist der Kern der Entwicklung neuer Dienstleistungen. Hier ist es, basierend auf den Anforderungen, entscheidend, die Dienstleistungsmerkmale mit den Bedürfnissen der Zielgruppe abzustimmen.

• Ergebnisebene - Was wird gestaltet? In dieser Dimension geht es um die Ausgestaltung der konkreten Leistung. Facility Services setzen sich meist aus mehreren Elementen zusammen. Jedes Element muss definiert werden. Daneben muss die Frage beantwortet werden, ob es sich bei der zu entwickelnden Dienstleistung um eine standardisierte Massendienstleistung, um kundenindividuell erstellte Leistungen oder um eine Zwischenlösung, die Individualisierung mit Standardisierung verbindet, handeln soll. In diesem Kontext sind auch Zeitpunkt, Dauer und Ort des Kundenkontakts zu bestimmen. Nehmen die Kunden persönlich am Dienstleistungsprozess teil oder wird überwiegend ein Gegenstand des Kunden als externes Objekt (z.B. Autoreparatur) integriert?

• Prozessebene - Wie soll die Dienstleistung erstellt werden? Diese Ebene bezieht sich auf die Gestaltung der Leistungserstellung. Beim Design des Erstellungsprozesses steht die Organisation der Dienstleistungserstellung im Vordergrund. Es geht um die Fragen »Wer macht was, wann und wie?« Alle Tätigkeiten und Schritte, die für den reibungslosen, gewünschten Ablauf einer Dienstleistung notwendig sind, sind zu analysieren und zu strukturieren. Dabei werden die einzelnen Teilaufgaben auf Abteilungen, Projektgruppen und Personen verteilt.

• Potenzialebene - Womit wird die Dienstleistung erstellt? Diese Gestaltungsvariable richtet sich auf die materiellen Komponenten der Dienstleistungserstellung bzw. -erbringung. Materielle Komponenten (z.B. Arbeitskleidung, Büroräume, Reinigungsgeräte, Dienstwagen etc.) vermitteln dem Kunden ein wahrnehmbares Bild der zunächst immateriellen Dienstleistung. Die materiellen Bestandteile helfen dem Kunden, die Qualität der Leistung besser einschätzen und sich an sie erinnern zu können.

Das Ergebnis der Designphase wird in einem Pflichtenheft verdichtet. Das Pflichtenheft beinhaltet die detaillierte Beschreibung der zu erbringenden Dienstleistung. Im Gegensatz zum Lastenheft sind die Inhalte präzise, vollständig und nachvollziehbar zu formulieren.

• Technische Ziele: z. B. Funktionalität, Design, Leistungsparameter, Servicequalität, Einhaltung technischer Vorschriften und Normen;

• Marktziele: z. B. Kundengruppen, Absatzmenge, Preis, Vertriebswege;

• Wirtschaftliche Ziele: Entwicklungs- und Herstellungskosten, Dienstleistungserstellungskapazität, Rentabilität des Projekts, Deckungsbeiträge, Investitionen für den Aufbau der Dienstleistungsproduktion und Markteinführung;

• Zeitziele: z. B. Entwicklungsdauer, Meilensteine (Termine für wichtige Zwischenergebnisse), Abschlusstermin des Projekts, Amortisationsdauer;

• Soziale und ökologische Ziele: z. B. Einhaltung von Umweltschutzvorschriften;

• Organisatorische Aufgaben: z.B. Zusammensetzung des Projektteams, Verantwortlichkeiten, Entwicklung von Zulieferer- und Kundenkontakten.

Ein zentrales Instrument beim Entwerfen von Dienstleistungen ist der Service-Blueprint. Dieses Tool bietet eine visuelle Darstellung eines Dienstleistungsverfahrens und seiner zugehörigen Aktionen. Diese visuelle Darstellung bietet eine zweidimensionale Wiedergabe der Reihenfolge der Aktivitäten im Dienstleistungserstellungsprozess (auf der horizontalen Achse), organisiert nach ihrer Nähe zum Kunden. Das Erstellen und Dokumentieren dieser Darstellung wird als "Service-Blueprinting" bezeichnet. Das Hauptziel des Blueprinting besteht darin, theoretische Konzepte in ein pragmatisches Diagramm zu übersetzen. Diese Methode bietet eine klare Visualisierung und Organisation des Dienstleistungserstellungsprozesses für einen FM-Dienstleistungsanbieter und beschreibt seine Aktionen umfassend. Mit Hilfe eines Service-Blueprints können Unternehmen wesentliche Elemente und potenzielle Herausforderungen bei der Erstellung und Verwaltung eines neuen Dienstes identifizieren. Beim Blueprinting müssen bestimmte Kriterien berücksichtigt werden:

• Identifikation und Definition aller für die Dienstleistung erforderlichen Prozesse und Prozessschritte;

• Identifikation möglicher störanfälliger Punkte und Fehlerquellen (»Knackpunkte«);

• Ermittlung des zeitlichen Rahmens;

• Ermittlung der Profitabilität.

Der Entwicklungsprozess eines Dienstes endet mit der Implementierung des neuen Dienstes. Diese Phase beinhaltet Ersttests, an denen möglicherweise Ihr Personal oder externe Tester beteiligt sind. Diese Tests können in Form von Akzeptanz-, Benutzer- oder kritischen Vorfallstests durchgeführt werden, um Schwachstellen zu identifizieren. Das Hauptziel besteht darin, Fehler zu beheben und den Dienst enger an die Anforderungen der Tester anzupassen. Während dieser Zeit wird zusätzliche Marktforschung durchgeführt. Ein tiefgehender Kontakt zu Kunden ist in den Anfangsphasen der Markteinführung des Dienstes von entscheidender Bedeutung. Die Förderung der Innovation ist ein wichtiger Aspekt dieser Phase. Das Entwerfen der richtigen Kommunikationsstrategie spielt im Marketing-Mix eine entscheidende Rolle. Das Ziel der Kommunikationsstrategie besteht darin, potenzielle Nutzer über die Vorteile des Dienstes zu informieren und Kaufinteresse zu wecken. Die Kommunikationsmittel reichen von traditioneller Werbung und Verkaufsförderung bis hin zu Public Relations und direkter Ansprache. Bei komplexen oder tief integrierten Dienstleistungen, insbesondere im B2B-Segment, kann es vorteilhaft sein, Kundenschulungen anzubieten. Neben diesen externen Schritten besteht auch die Notwendigkeit einer internen Implementierung, die die organisatorische Integration des neuen Dienstes, die Information und Schulung des Personals, die Bereitstellung erforderlicher Ressourcen und den Aufbau von Unterstützungssystemen wie Hotlines oder Datenbanken für Mitarbeiter mit Fragen zum Dienst umfasst.

Service Engineering, das Facility Services systematisch entwickelt, erfordert, diese Dienstleistungen als Entwicklungsobjekte zu betrachten. Es gibt drei Hauptdimensionen, die einen Service definieren und als grundlegendes Konzept für die Gestaltung jedes Schritts des Entwicklungsprozesses dienen, von der Ideenfindung bis zur Umsetzung. Daher ist es beim Betrachten eines Services für die Entwicklung entscheidend, nicht nur auf seine externe Ergebnisdimension zu fokussieren, sondern auch auf seine internen Prozess- und Potenzialaspekte. In der Anfangsphase der Dienstleistungsentwicklung sollte die Ideenbewertung nicht nur Marktchancen und -risiken berücksichtigen, sondern auch die einzigartigen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Überlegungen in jeder Phase des Prozesses sollten alle drei Dimensionen der Service-Innovation umfassen.

Kritiker sprechen sich gegen den phasenorientierten Ansatz des Service Engineering aus und behaupten, dass das beliebte Phasenmodell unflexibel und übermäßig geregelt ist. Aufgrund dieser Kritik sollte der Dienstleistungstyp vor seiner Entwicklung analysiert werden, um die Reihenfolge und Struktur jedes Prozessschritts zu modifizieren. Eine weitere Kritik bezieht sich darauf, dass Entwicklungsphasen in der Regel sequenziell ausgeführt werden. Im Gegensatz dazu nutzen viele Unternehmen der Fertigungsindustrie einen integrierten, parallelen Ansatz, bei dem die Phasen sich überschneiden und nicht streng sequenziell sind. Dies ermöglicht es, bei Bedarf zu vorherigen Schritten zurückzukehren. Methoden wie das "Simultaneous Engineering" zielen darauf ab, die Entwicklungszeit zu verkürzen, indem zahlreiche Aufgaben gleichzeitig ausgeführt werden. Ähnlich betonen neuere Strategien des Service-Innovationsmanagements, wie das Service Design Thinking oder Scrum, die Bedeutung iterativer Prozesse. Angesichts der immateriellen Natur von Facility Services bleibt jedoch umstritten, ob der Dienstleistungssektor effektiv von einem streng sequenziellen Prozess abweichen kann.