Shopfloor Management

Bisher wurden Verbesserungsarbeiten nicht als zentrale Aktivitäten betrachtet. Sie galten als Hilfsaktivitäten, als optional und wurden oft anderen Abteilungen überlassen, wie z. B. der Verwaltung. Für viele Mitarbeiter steht immer der Kunde im Mittelpunkt. Das Verbessern der eigenen organisatorischen Prozesse wird zur Nebensache, oft für die Zeit nach Geschäftsschluss aufgeschoben. Die Verantwortung und Zeit für solche Verbesserungen wurden in den letzten Jahren speziellen Abteilungen zugewiesen, vor allem dem Qualitätsmanagement, was es für die direkt Beteiligten als entfernt erscheinen lässt. Zentrale Einheiten, obwohl essenziell, wie Qualitätsmanagement oder Personalwesen, sind oft unterbesetzt. Wie können ein paar Qualitätsmanager eine ganze großangelegte Organisation inspirieren, tiefgreifende Veränderungen vorzunehmen oder ihre Prozesse ständig zu verbessern? Angesichts der Vielzahl von Problemen und ihrer Komplexität kann diese zentralisierte minimale Unterstützung unbedeutend erscheinen.

Eine echte und dauerhafte Reise der Verbesserung für eine Organisation beginnt, wenn die Mehrheit oder sogar alle Mitarbeiter aktiv und geschickt teilnehmen. Es geht nicht nur darum, eine Illusion der Teilnahme zu schaffen; die Mitarbeiter sollten sich wirklich engagieren. Idealerweise sollten sie dies mit großem persönlichen Interesse tun, in organisierter Weise und als regelmäßigen Aspekt ihrer Arbeit. An der Verbesserung zu arbeiten, ist immer noch Arbeit.

Im Gegensatz zu spezifischen Prozessthemen, die das "Was" ansprechen, dreht sich die Frage hier um das "Wie": Wie kommt es zur Verbesserung?

Der Begriff "Shop Floor" bezeichnet den Bereich, in dem die Hauptaktion stattfindet. In Industriezweigen bedeutet dies in der Regel die Werkstatt oder den Produktionsort. Es repräsentiert das Herz eines jeden Unternehmens, an dem eine Organisation direkt mit ihren Kunden interagiert. Auf dem Shop Floor werden Schlüsselkriterien wie Erfolg oder Misserfolg, hohe oder niedrige Qualität und Gewinn oder Verlust definiert. Um dies effektiv zu verwalten und zu verbessern, muss man vor Ort sein, um die Realität aus erster Hand zu erleben. Fernab dieses Dreh- und Angelpunkts, in den polierten Besprechungsräumen und den sicheren Grenzen der Managerbüros, erhält man möglicherweise nur eine verzerrte Reflexion dieser Realität, die durch hierarchische Vorurteile, unerfüllte Erwartungen und organisatorische Politik getrübt wird. Das Ziel sollte sein, die Realität neu zu gestalten und nicht nur im Unklaren zu tappen. Deshalb sollten sowohl Mitarbeiter als auch Manager den greifbaren Realitäten, die hauptsächlich auf dem Shop Floor existieren, ihre Aufmerksamkeit schenken.

Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, Probleme, ihre Ursprünge und mögliche Lösungen offen zu diskutieren. Bevor Lösungen in die Tat umgesetzt werden, ist eine Genehmigung erforderlich. Wenn diese Lösungen auf Hindernisse stoßen, verzögert werden oder in bürokratischen Prozessen verloren gehen, schwindet der Wunsch nach Veränderung.

Für Führungskräfte bedeutet das Zulassen von Verbesserungen, dass sie denen vertrauen und glauben, die sich effektive Änderungen ausdenken und anwenden können. Es ist nicht nur der Vorgesetzte oder der externe Berater, der die besten Lösungen kennt. Für das Personal und Teams, die nach Besserung streben, bedeutet das Erlangen von Erlaubnis auch, den realen Einfluss ihrer Lösungen zu sehen, ob erfolgreich oder nicht. Beide Ergebnisse sind für das Wachstum und die weitere Verfeinerung von entscheidender Bedeutung.

Zeit für die Verbesserung einer Organisation zu widmen, ist unerlässlich. Mitarbeiter sollten sich treffen, um Herausforderungen und Lösungen zu diskutieren, indem sie Daten analysieren, bewerten und experimentieren. Die Umsetzung ist sorgfältig: Standards werden festgelegt, Formulare angepasst und Schulungen durchgeführt. Dieser Prozess ist gründlich und iterativ. Solche Anstrengungen erfordern Zeit.

Effektive Organisationsentwicklung basiert auf vielfältigen Meinungen und Ideen. Jeder Mitarbeiter bringt einzigartige Erfahrungen mit, und gemeinsam bieten sie unterschiedliche Sichtweisen auf ein einzelnes Problem und liefern eine Tiefe, die ein Einzelner nicht alleine erreichen kann. In Teams, die sich auf Verbesserungen konzentrieren, entwickeln sich Diskussionen, wobei eine Idee eine andere auslöst. Wenn mehrere Stakeholder Gespräche führen, erkennen sie Verknüpfungen in ihren Rollen und Funktionen, die oft übersehen werden.

Regelmäßig Zeit für die Organisationsarbeit zu investieren, bedeutet, Verbesserungen zu priorisieren: Sie werden zum Kern des Arbeitsprozesses. Während die Bedienung von Kunden von entscheidender Bedeutung ist, ist dies auch die Verbesserung. Ohne festgelegte Verbesserungszeit bleiben Kundenerfahrungen unverändert.

Für eine erfolgreiche Umsetzung ist effektive Kommunikation entscheidend. Mitarbeiter, auf Verbesserung ausgerichtete Teams und ihre Manager sollten sich auf fokussierte und produktive Dialoge einlassen. Es ist entscheidend, dass die richtigen Personen über relevante Themen sprechen. Regelmäßigkeit bei diesen Gesprächen ist unerlässlich, anstatt sie dem Zufall zu überlassen, wenn möglicherweise Zeit vorhanden ist. Im Trubel des täglichen Arbeitens ist es ineffektiv, sich auf sporadische Gelegenheiten zu verlassen.

Um von verallgemeinerten Ansatz abzuweichen, müssen wir uns auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) verlassen. Wenn Gespräche von ZDF geleitet werden, können Effizienz und Effektivität einer Organisation erheblich verbessert werden. Klipp und klar gesagt, ohne Fakten sind Diskussionen bedeutungslos.

Effektive Verbesserungsteams setzen darauf, zuerst sachliche Informationen zu sammeln, bevor sie Diskussionen führen.

Systematische Visualisierung verbessert die menschliche Erkenntnis, sie unterstützt das Verständnis, die Vereinfachung und die Einhaltung von Prozessen. Visuelle Hilfsmittel sparen Zeit, indem sie langwierige Suchen verhindern und Orientierung bieten. Visualisierung ist ein mächtiges Werkzeug, und ihre Anwendung in verschiedenen Bereichen erhöht die Effizienz und Sicherheit von Organisationen erheblich.

Die Kunst der Visualisierung kann sowohl lehrreich als auch unterhaltsam gemeistert werden. Manchmal wird ihre Wirksamkeit jedoch durch kleine Übersehens beeinträchtigt, wie das Fehlen eines Flipcharts während eines Meetings oder einer Diskussion. Wenn sich eine Gruppe von Mitarbeitern trifft, um zu diskutieren, ohne ihre Gedanken für alle sichtbar zu repräsentieren, könnte die verbrachte Zeit als verschwendet betrachtet werden. Gesprochene Worte verhallen in solchen Fällen einfach im Nichts.

Historisch gesehen war es die Norm, vor dem Handeln nachzudenken. Obwohl dieser Grundsatz weiterhin relevant ist, hat seine Anwendung sich weiterentwickelt. Es ist offensichtlich geworden, dass es aufgrund der immensen Komplexität von Organisationen unpraktisch ist, jeden Aspekt und jedes Detail im Voraus zu antizipieren. Keine Gruppe von Experten, unabhängig von ihrer Anzahl, kann jede Wechselwirkung und Konsequenz von Prozessen vorhersagen.

Experimentieren bedeutet, Lösungen direkt zu testen, anstatt übermäßig über potenzielle Fallstricke nachzudenken oder Präventionsstrategien zu entwickeln. Ein konsequenter experimenteller Ansatz widerspricht der voreiligen Ablehnung alternativer Optionen mit Gefühlen wie "Das wird wieder nicht funktionieren!"

Mit der Zeit werden die lokalen Verbesserungsteams immer besser darin, Entwicklungsprobleme zu überwinden. Sie lernen, sich weiterzuentwickeln, sich durchzusetzen und mit anderen Berufsgruppen, Hierarchieebenen und Abteilungen zusammenzuarbeiten. Manchmal fehlt ihnen jedoch das Wissen, oder sie werden durch Hierarchien, Abteilungen oder einzelne Personen behindert. In solchen Fällen könnte externe Hilfe nützlich sein.

Führungskräfte können Unterstützung bieten, indem sie ihre hierarchische Position nutzen, um zwischen den Teilnehmern zu vermitteln, Prozesse zu beschleunigen, Einblicke zu geben oder schnelle Entscheidungen zu treffen. Hilfe kann auch aus Abteilungen wie Einkauf oder IT kommen oder sogar aus anderen beruflichen Bereichen. In seltenen Fällen könnten Außenstehende, wie Moderatoren oder spezialisierte Dienstleister, hinzugezogen werden.

Intensive Diskussionen, Streitigkeiten und die Abhängigkeit von Zahlen, Daten und Fakten sind üblich, wenn Teams zusammenarbeiten, Herausforderungen betrachten und Lösungen entwickeln. Obwohl sie darauf brennen, ihre Lösungen sofort zu testen, müssen sie zuerst Projektvorschläge einreichen, sie durch verschiedene Gremien navigieren, auf Anfragen reagieren, die Vorschläge ändern und dann warten. Solche Verzögerungen zehren an ihrer Energie und Dynamik.

Für diejenigen, die ihre Organisation schnell transformieren möchten, ist zügiges Entscheiden entscheidend. Schnelle Entscheidungen beschleunigen nicht nur die Umsetzung, sondern sind auch wesentlich, um das Interesse und den Antrieb der Mitarbeiter für Veränderung und Verbesserung aufrechtzuerhalten. Wenn man einen Transformationsprozess lähmen möchte, muss man nur das Tempo der Entscheidungsfindung verlangsamen oder Hilfe ablehnen.

Zeit, die für Verbesserungen aufgewendet wird, ist eine Investition sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen. Zeit und Ressourcen, die keine sichtbaren Verbesserungen in Qualität und Rentabilität bringen, sind verschwendet. Es ist bedauerlich, wenn effektive Lösungen nur von kurzer Dauer sind und von individuellen Vorlieben, Anpassungsfähigkeit oder der natürlichen Neigung einer Organisation zu alten Gewohnheiten überholt werden. Daher ist es von größter Bedeutung, erreichte Meilensteine zu bewahren. Ohne dies verlieren auch neue Lösungen ihren Wert, da sie nicht bestehen bleiben.

Durchsetzung von festgelegten Standards und Richtlinien sichert diese Lösungen. Eine Organisation zu verändern, ohne ihren Fortschritt zu zementieren, ist vergleichbar mit dem Bau eines Hauses auf treibendem Sand.

Mitarbeiter können nur Aufgaben ausführen, für die sie geschult wurden. Statt diese einfache Lebenslektion anzuerkennen, erwarten wir immer wieder das Unmögliche und zeigen uns dann schockiert über die nicht optimalen Ergebnisse. Wir äußern entweder Frustration über den Mangel an Fähigkeiten oder empfinden Mitleid.

Für Führungskräfte bedeutet organisatorische Verbesserung vor allem, den Schwerpunkt auf die Fähigkeiten und die berufliche Entwicklung ihrer Teams zu legen. Es geht nicht um zufällige Fähigkeiten, sondern speziell um das für die Organisation wesentliche Wissen, zu dem auch Prozesse und ihre Entwicklungsfähigkeiten gehören.

Jede Verbesserungseinheit und jede Abteilung benötigt einen zentralen physischen Ort, an dem sich die Menschen versammeln, sich unterhalten und diskutieren können. Dieser Raum verwandelt zufällige Interaktionen und Dialoge in konsistente, greifbare Austausche. Im Bereich des Shop Floor Managements stellt das Teamboard das unverzichtbare Kommunikationszentrum des Verbesserungsprozesses dar. Es zeigt alle wichtigen Informationen an und ist der festgelegte Ort für regelmäßige Treffen. Es ist auch der gemeinsame Ort für regelmäßige Diskussionen zwischen Mitarbeitern, Befürwortern und ihrer Führung vor Ort.

• Kennzahlen

• Handlungsfelder/Probleme

• Kommunikation

• Standardbasierte Prozesskontrolle

Dieses Setup hat sich als Grundstruktur etabliert. Im Detail passt sich der Inhalt eines Boards den spezifischen Bedürfnissen und Anforderungen der einzelnen Teams an.

Das Teamboard befindet sich in der Regel an einer zentralen Stelle, die für alle gut sichtbar und leicht zugänglich ist. Der perfekte Ort ist dort, wo die Leute natürlich vorbeigehen. Andererseits sind private Besprechungsräume, Büros oder Lounges, in denen Menschen in den Pausen gestört werden könnten, nicht geeignet. Es ist wichtig, das Board vor dem direkten Blick von Kunden oder Familienmitgliedern zu schützen.

Wer kommuniziert wann und über welches Thema mit wem?

Das Teamboard bündelt alle Anforderungen an kontinuierliche Verbesserungsprozesse in einem Medium. Es verwandelt Theorie in umsetzbare Praxis. Der Fortschritt kommt nicht von dem Board selbst, sondern von den damit verbundenen Aktivitäten. Wenn auf einem Board keine relevanten Inhalte stehen oder keine Handlungen daraus resultieren, bleibt es einfach nur eine leere, schlichte Magnettafel.

• Wir wissen die Richtung und wo wir stehen (Kategorie 1).

• Wir sprechen in unterschiedlichen Konstellationen regelmäßig kurz und oft (Kategorie 2).

• Wir sprechen über konkrete Handlungsfelder und Probleme (Kategorie 3).

• Wir sichern ab, was wir erreichen (Kategorie 4).

Die erste Spalte des Boards ist stets den Kennzahlen vorbehalten. Wo stehen wir aktuell mit unseren Prozessen? Was läuft heute gut und was nicht? Können wir erkennen, ob unsere Verbesserungsstrategien Wirkung zeigen? Nachdem wir viel Aufwand in die organisatorische Verbesserung gesteckt haben, ist es entscheidend zu sehen, ob es sich auszahlt.

Erfolgreiche Maßnahmen werden in den Kennzahlen sichtbar.

Kennzahlen sind ebenso wichtig, wenn alles gut funktioniert, aber unerwartete Probleme auftreten. Hier dient die Kennzahl als entscheidender Indikator. Wir müssen sofort alarmiert werden, wenn ein Problem auftritt.

Die Kennzahlen auf dem Board zeigen die Leistung einer Abteilung, ihrer Prozesse und die Erfolgsrate von Verbesserungsstrategien. Sie bieten jedem eine klare Richtung, bis ins kleinste Detail, wenn nötig.

Ohne regelmäßige Kommunikation bleibt ein Teamboard wirkungslos, eine weiße Wand mit Bildern und Notizen. Regelmäßige Kommunikation stellt sicher, dass eine Gruppe von Mitarbeitern und Führungskräften sich regelmäßig trifft. Sie diskutieren nach einem etablierten Protokoll über festgelegte Ziele, Umstände, Herausforderungen, Erfolge und Umsetzungshürden, und das in kurzen Abständen!

Jeden Tag, normalerweise zu Beginn des Arbeitstages, trifft sich die organisatorische Einheit zu einem 10-minütigen Meeting. Diese Dauer ist ausreichend und sollte wegen der anschließenden Verpflichtungen aller, insbesondere in den frühen Stunden, nicht verlängert werden. Das Team überprüft kurz seine Kennzahlen und berät über bevorstehende Verbesserungsaufgaben oder neue Anliegen. Betrachten Sie dieses Meeting als einen Verstärker für Verbesserungen.
 
Die Unterstützerrunde

Für die wöchentlichen Support-Gruppenmeetings kann der übliche Termin um fünf Minuten verlängert oder ein ganz neuer Zeitpunkt festgelegt werden. In der Regel dauern diese Meetings 15 Minuten, können in einigen Abteilungen jedoch auf 30 Minuten ausgedehnt werden. Während dieser Sitzungen arbeiten die Kernteams mit Mitgliedern aus anderen Abteilungen zusammen, auf die sie sich verlassen, um ihre Prozesse zu verfeinern. Diese mitwirkenden Mitglieder oder "Unterstützer" können aus verschiedenen Abteilungen kommen, einschließlich IT, Beschaffung oder anderen administrativen Bereichen.

Konsequente Abwesenheiten haben jedoch Konsequenzen. Jeder Veränderungsmechanismus benötigt gelegentlich externe Dynamik, und manchmal liegt es am Geschäftsführer, diesen Anstoß zu geben, wenn andere es nicht können.

Zeit ist entscheidend für den Fortschritt. Deshalb rate ich jedem Verbesserungsteam, wöchentlich mindestens eine Stunde für Teamarbeit zu reservieren, in der sie sich ausschließlich auf Verbesserungsaufgaben konzentrieren. Ein engagiertes Team wird immer Arbeit haben.

Jedes Treffen wird systematisch mit einer Tagesordnung, einem Flipchart und allen wesentlichen Vorinformationen organisiert und endet mit konkreten Ergebnissen. Wenn keine gemeinsamen Themen auftauchen, konzentriert sich jedes Teammitglied auf seine spezifischen Verbesserungsaufgaben.

Der geschäftige Charakter des täglichen Betriebs erfordert genaue Vereinbarungen und Definitionen. Dieses Treffen sollte einen festen Tag und eine feste Uhrzeit haben. Nur eine allgemeine Absicht zur Zeitverbringung zu zeigen, ohne ein genaues, verbindliches Datum festzulegen und dann auf ungeplante, spontane Zusammenkünfte zu setzen, wird nicht effektiv sein. Das Reduzieren dieser einstündigen Teamarbeit bietet einen zuverlässigen Kanal, um die Verbesserung in die täglichen Aufgaben zu integrieren. Wer diese Stunde einmal kürzt, wird immer wieder Gründe finden, dies weiterhin zu tun, wodurch die Teamarbeit gefährdet wird und dem täglichen Routinedruck nachgegeben wird.

Ein spürbares Wachstum ist ohne diese Teamarbeit-Stunde undenkbar.

Shop Floor Management erfordert das Engagement von Führungskräften. Genau wie ihre Belegschaft sind auch Geschäftsführer und Linienmanager Gewohnheitstiere. Diejenigen, die Jahrzehnte in Besprechungen und Konferenzdiskussionen verbracht haben, können diese Praxis nicht einfach sofort aufgeben. Besprechungsraumdialoge sind seit langem ein zentrales Instrument in der Management-Toolbox.

Warum teile ich diese Erzählung? Es ist hauptsächlich deshalb, weil es keine kleine Leistung ist, Führungskräfte von ihren bequemen Büroflächen zum Kern der Operationen zu bewegen. Typischerweise, wenn Menschen etwas von ihnen brauchen oder umgekehrt, nähern sie sich den Führungskräften. Es ist üblich. Das Gegenteil ist selten zu sehen. Dies ermöglicht ihnen einen komfortablen Aussichtspunkt aus der Ferne. Im Shop Floor Management jedoch tritt der Direktor in die echte Aktion ein – er besucht Abteilungen, Betriebsbereiche oder Inspektionszonen, sei es täglich oder wöchentlich. Hier liegt das Wesen der Organisation.

Sich tief in die eigene Organisation einzutauchen, kann einschüchternd sein. Vielleicht fühlen sie sich überflüssig, aufdringlich oder sind unsicher, wie sie mit ihren Mitarbeitern interagieren sollen. Aber Ratespiele sind zwecklos; ihre Anwesenheit ist notwendig. Es gibt so viel zu besprechen und viele Entscheidungen, die auf ihrem Touch im Vorstand warten. Die Mitarbeiter erwarten und schätzen ihre Beteiligung.

Führungskräfte in großen Unternehmen behaupten oft, sie hätten nicht genügend Zeit, jede Abteilung wöchentlich zu besuchen oder mehr Stunden für lenkende Ausschüsse oder Transformationsgruppen aufzuwenden. Dieses Engagement erfordert erhebliche Vorbereitung, Reisen und möglicherweise eine Stunde Nacharbeit für jede Sitzung. Doch der Aufwand lohnt sich durch erhöhte Transparenz, Erkenntnisse und organisatorischen Fortschritt. Ehrlich gesagt, verbringt ein typischer CEO unzählige Stunden in Meetings, Diskussionen, Abstimmungen oder bei der Konfliktbewältigung, mit fragwürdiger Effizienz. Die meisten dieser Interaktionen erfolgen aufgrund ungelöster Probleme auf Basisebene, unerreichbarer Abstimmungen, ausstehender Entscheidungen oder fehlender Informationen. Solche CEOs stehen oft vor großen Herausforderungen, deren Lösung viel Zeit in Anspruch nimmt. Durch direkte Beteiligung auf der Grundebene kann dieser langwierige Prozess verkürzt werden. Schließlich entstehen die meisten Kommunikationsprobleme, wenn Probleme nicht dort angegangen werden, wo sie erstmals auftreten, wenn sie noch handhabbar sind.

Es mag Wunschdenken sein, konventionelle "problemorientierte Besprechungen im Konferenzraum" vollständig abzuschaffen, ihre Anzahl kann jedoch reduziert werden. Die Einführung des Shop Floor Managements bedeutet anfangs vielleicht mehr Arbeit ohne sofortige Vorteile. Genau wie ihre Teams investieren Manager im Grunde genommen im Voraus mit potenziellen zukünftigen Renditen.

Wenn Manager aktiv teilnehmen, signalisieren sie ihren Teams, dass kontinuierliche Verbesserung oberste Priorität hat. Während Mitarbeiter die richtigen Werkzeuge und Techniken benötigen, sehnen sie sich auch nach Aufmerksamkeit, Unterstützung, frischen Perspektiven und manchmal einem kleinen oder überzeugenden Schub. Sie möchten die Sicherheit haben, dass ihre Bemühungen von Bedeutung sind, sehen greifbare Ergebnisse und fühlen, dass ihre Erfolge anerkannt werden.

Die tiefste Dankesgeste eines Anführers ist die Zeit, die sie sich nehmen, um ihre Teams direkt vor Ort zu unterstützen. Dies zeigt echtes Führungsinteresse an den Bemühungen und Siegen ihrer Mitarbeiter. Es ist eine Anerkennung der Hindernisse, denen sich das Team stellt und überwindet.

Alle Anstrengungen zur Verbesserung einer Organisation, sei es durch Analyse, Dialog, Lösungssuche oder Entscheidungsfindung, verfolgen ein einziges Ziel: Die Organisation soll effektiver, sicherer und überlegen werden. Diese Bemühungen münden in eine klare Vorgabe: In einer bestimmten Situation sollte eine Aufgabe von allen Teammitgliedern auf eine bestimmte Weise ausgeführt werden. Dieser Prozess führt zur Entstehung von Regeln und Standards. Es ist nicht praktikabel, alles zu regulieren, da dies eine Organisation lähmen könnte. Was jedoch geregelt ist, muss konsequent von allen genau so umgesetzt werden.

Das Teamboard dient nicht als Ablageort für diese festgelegten Regeln und Standards, da dies überflüssig wäre. Regeln und Standards sollten dort zugänglich sein, wo sie am relevantesten sind. Der Hauptzweck des Boards ist die Überwachung der Einhaltung dieser Standards und die Gewährleistung, dass unsere Prozesse durchweg sicher und effizient sind.

• Mitarbeitern bzw. Rollen werden feste Aufgaben bzw. Kontrollaufgaben zugewiesen, die täglich, wöchentlich, monatlich o- der quartalsweise zu erledigen sind. Hier dient das System als Aufgabenplaner.

• Vorgesetzte können auf einen Blick erkennen, ob ihre Mitarbeiter die ihnen zugewiesenen Aufgaben durchgeführt haben. Auf diese Weise nehmen Vorgesetzte ihre Kontrollpflicht wahr.

• Spalte 1: Name, Funktion oder Rolle des oder der Verantwortlichen

• Spalte 2-6: Montag, Dienstag, Mittwoch, Donnerstag, Freitag

• Spalte 7: monatlich

• Spalte 8: quartalsweise

Für jeden Standard oder jede Routineaufgabe wird eine "T-Karte" (möglicherweise täglich) verwendet. Diese wird bestimmten Personen oder Rollen sowie Zeitpunkten zugewiesen. Beispiele für Aufgaben, die mit T-Karten durchgeführt werden, sind entscheidende Kontrollaktivitäten oder tägliche Geräteinspektionen.

Es gibt auch digitale Shop-Floor-Boards.

Ein zentrales visuelles Merkmal des Regeln-Monitors besteht darin, dass die Karten auf ihrer Vorderseite einen deutlichen roten Punkt haben. Sobald der beauftragte Mitarbeiter die Aufgabe abgeschlossen hat, dreht er die Karte um und zeigt einen grünen Punkt. Dieses System bietet eine sofortige visuelle Anzeige für die Aufgabenerfüllung. Wenn Aufgaben nicht abgeschlossen sind, könnte ein Manager (freundlich) nach den Gründen fragen.

Trotz seiner Einfachheit stößt dieses System bei vielen auf Widerstand. Dieser Widerstand ist nicht nur auf Unvertrautheit zurückzuführen. Wenn die Mitarbeiter glauben, dass alles reibungslos läuft, könnten sie den regelmäßigen Monitor als zusätzliche Arbeit betrachten. Obwohl ich diese Ansicht verstehe, frage ich mich auch: Läuft angesichts der Vielzahl von täglichen Aufgaben und Regeln wirklich immer alles perfekt? Können sowohl Manager als auch Mitarbeiter sicher sein, dass alle Aufgaben ausgeführt werden und kann dies ohne weitere Überprüfung festgestellt werden? Können Manager rechtzeitig unerledigte Aufgaben erkennen? In Wirklichkeit lautet die Antwort auf diese Fragen oft: "Nein."

Grundsätzlich gibt es wenig Einwände gegen diese Methode, solange Vertrauen nicht als Selbstzufriedenheit missverstanden wird und dazu führt, eine grundlegende Managementaufgabe zu vernachlässigen: die Überwachung.

Das Hauptziel der konsequenten Board-Kommunikation besteht darin, die Verbesserung der Organisation zu betonen und ihre dauerhafte Aufrechterhaltung sicherzustellen. Sie gewährleistet Transparenz, überwacht Aktivitäten gründlich und fördert den ständigen Austausch. Diese Kommunikation sollte regelmäßig, häufig und prägnant sein.

Obwohl Besprechungen Zeit in Anspruch nehmen, werden sie von den Mitarbeitern anfangs oft als zusätzliche Belastung ohne sofortigen positiven Effekt empfunden. Die Teams investieren Zeit in eine Zukunft, die vielversprechend erscheint, aber ungewiss bleibt. Damit das Board und seine Kommunikation wirkungsvoll sind, müssen sie schrittweise mit bedeutendem Inhalt gefüllt werden. Dies wird wiederum die Organisation positiv beeinflussen und ihre Bedeutung erhöhen. Menschen sind in der Regel zögerlich, Zeit für Aufgaben ohne offensichtliche Ergebnisse aufzuwenden. Auch wenn zu Beginn eines Implementierungsprozesses erhebliche Energie aufgewendet wird, treten die gewünschten Ergebnisse oft schrittweise auf.

• Regel 1: Keine Runde ohne Agenda

• Regel 2: Pünktlichkeit ist Pflicht

• Regel 3: Boardverantwortliche verantworten das Board

• Regel 4: Moderation von allen

• Regel 5: Am Board ist der Moderator der Chef

• Regel 6: Verantwortung verteilen

• Regel 7: Keine Lösungen diskutieren

• Regel 8: Fakten, Fakten, Fakten

• Regel 9: Respektvoller Umgang miteinander

• Regel 10: Am Thema bleiben

• Regel 11: Alles wird dokumentiert

• Regel 12: Keine Runde ohne Agenda

• Regelkommunikation findet regelmäßig und nachgewiesen statt. Ein Nachweis über Gespräche und Teilnehmer wird geführt.

• Das Team lädt regelhaft bzw. bei Bedarf Unterstützer zu seinen Unterstützerrunden oder Teamworks ein. Die Unterstützer nehmen ohne weitere Aufforderung aktiv teil. Ein Nachweis über die Beteiligung von Unterstützern am Board oder im Teamwork wird geführt.

• Führende nehmen regelhaft aktiv am Boarding und den Unterstützerrunden teil. Ein Nachweis über die Teilnahme von Führenden am Board wird geführt.

• Führende übernehmen Aufgaben, die standardmäßig auf den Verbesserungskarten festgehalten werden.

• Kennzahlen werden aktiv genutzt und weiterentwickelt. Alle Kennzahlen sind aktuell verfügbar. Für jede Kennzahl existiert ein Verantwortlicher. Die Verantwortlichen können jederzeit darstellen, wie eine Kennzahl erhoben und aktualisiert wird. Sie können die Entwicklung der Kennzahlen im Zeitverlauf erklären. Nicht relevante Kennzahlen werden gegen neue, relevante Kennzahlen ausgetauscht. Kennzahlen folgen Themen, die bearbeitet werden. Nicht mehr benötigte Kennzahlen werden archiviert.

• Verbesserungskarten werden aktiv genutzt. Verbesserungskarten werden routinemäßig - auch boardübergreifend - von allen Mitarbeitenden genutzt. Sie sind stets leserlich und vollständig (Datum, Verantwortlicher). Erledigte/beendete Karten enthalten auf ihrer Rückseite eine Kurzbeschreibung des erzielten Ergebnisses/der Lösung und werden archiviert. 

• Es werden organisatorische Fortschritte erzielt. Organisatorische Fortschritte sind anhand der Kennzahlen nachvollziehbar. Erzielte Ergebnisse lassen sich über Verbesserungskarten nachvollziehen. Es existieren sonstige dokumentierte Ergebnis-/ Wirksamkeitsdarstellungen.

• Regeln und Standards werden professionell eingeführt (4-Phasen-Konzept) und ihre Einhaltung wird dauerhaft sichergestellt. Das T-Card-Board wird routinemäßig genutzt und ist aktuell.

• Mitarbeitende werden in der Arbeit mit dem Teamboard geschult. Teamboardschulungen werden zur Pflichtschulung, die nachzuweisen ist.

• Jedes Team führt (mindestens) halbjährlich einen moderierten Verbesserungstag durch. Die Ergebnisse werden dokumentiert. Die Ergebnisse fließen unmittelbar in die Teamboardarbeit ein.