Shopfloor-Management

Jede Organisation verfolgt einen klaren Zweck; ohne ihn wäre ihre Existenz nicht gerechtfertigt. Daher steht jede Firma vor der grundlegenden Frage: Was ist ihr Hauptziel?

Das primäre Ziel eines jeden Unternehmens sollte sein, konsequent die Erwartungen der Kunden zu erfüllen und ihnen den größtmöglichen Wert zu bieten. Maßnahmen, die diesen Wert steigern, tragen direkt zum Erfolg des Unternehmens bei, während alle anderen Aktivitäten überflüssig sind.

Es ist entscheidend zu erkennen, dass letztendlich der Kunde die Standards für Ihr Handeln vorgibt. Jede Anstrengung sollte darauf ausgerichtet sein, seinen Erwartungen gerecht zu werden.

Auch wenn es Herausforderungen mit sich bringt, den Kunden als oberste Priorität zu sehen und Widersprüche hervorruft, sollten die Vorlieben des Kunden immer der leitende Grundsatz sein. Jede Abweichung von diesem Ansatz könnte zu Verwirrung und Fehlleitung für alle Beteiligten führen.

• Was wir tun können, um unseren Kunden zufriedenzustellen, sollten wir tun.

• Was wir weglassen können, weil es ihnen keinen Nutzen stiftet, sollten wir weglassen.

• Wenn eine Entscheidung zugunsten unserer Kunden ausfallen kann, dann sollten wir unsere Entscheidung zugunsten unserer Kunden treffen.

• Nicht ohne Grund stellt Lean Management drei zentrale Begriffe in den Mittelpunkt seines gesamten Denkens und Handelns:

• Wertschöpfung

• Verschwendung

• notwendige Verschwendung

In den letzten zehn Jahren haben Unternehmen erhebliche Anstrengungen und Zeit darauf verwendet, ihre internen und externen Rahmenbedingungen zu ändern. Die meisten Prozesse sind mittlerweile entweder ausgelagert oder zentralisiert, was zu einer durchgängigen Sparpolitik führt.

Dieser ständige Drang zur Kostenreduktion und Zentralisierung hat Organisationen weniger anpassungsfähig gemacht. Im besten Fall reicht ihre Mitarbeiterstärke heute nur aus, um die bestehenden Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten. Die Mitarbeiter fühlen sich überfordert und sehen sich in vielen Szenarien lediglich als funktionale Bestandteile eines Systems, das den Kunden nicht mehr in den Mittelpunkt stellt.

Die steigende Nachfrage nach Transparenz in Kombination mit dem eskalierenden Kostendruck zwingt die Verantwortlichen, kontinuierlich innovative Lösungen einzuführen.

Viele Organisationen kompensieren Ineffizienzen durch starke Arbeitsmotivation, außergewöhnliches Engagement, berufliche Anpassungsfähigkeit und höchste Individualität. Diese Einrichtungen sind geschickt darin, jede Variation in ihren Abläufen zu bewältigen und unerwartete Herausforderungen zu meistern, einschließlich technologischer Reparaturen.

Ein erheblicher Anteil der Aufgaben in diesen Organisationen existiert nur, weil die Mitarbeiter gezwungen sind, ineffizient zu arbeiten. Obwohl dieser Betriebsmodus täglich funktioniert, ist er ressourcenintensiv und zeitaufwendig. Die Zukunft bietet vielleicht nicht diesen Luxus.

Das aktuelle Problem besteht nicht in einem Mangel an Personal oder Mitteln, sondern in einer Überlastung der Arbeit.

Wenn sich eine Organisation dazu verpflichtet, ihre Prozesse zu verfeinern, überflüssige Aufgaben zu minimieren und Ressourcen zu schonen, steigen sowohl Rentabilität als auch Qualität. Die bevorstehenden Herausforderungen liegen daher in der Überarbeitung der Prozesse und der Abfallreduktion.

Einfaches Beschleunigen der Arbeit reicht auf lange Sicht nicht aus. Es gibt einen Unterschied zwischen dem einfachen Schnellerarbeiten (Intensivierung von Aufgaben) und dem tatsächlichen Steigern der Produktivität (Vereinfachung von Betriebsabläufen). Im ersteren Fall werden Aufgaben beschleunigt, im letzteren jedoch mit weniger Aufgaben mehr erreicht. Der erste Ansatz erhöht konsequent das Risiko, während der letztere das Risiko minimiert.

Dies unterstreicht die Essenz des Lean-Managements. Ein solches schlankes Unternehmen entwickelt sich weiter und erwirbt die kollektive Fähigkeit, überflüssige Aufgaben zu reduzieren, Prozesse zu stabilisieren und sie ständig zu verbessern. Verschwendung wird nicht nur billiger, sondern aktiv verringert oder beseitigt.

Man könnte argumentieren: Kostenreduktion ähnelt einer kurzfristigen Diät, während Lean Management eine dauerhafte Ernährungsumstellung darstellt. Es bedeutet eine tiefgreifende Veränderung in der Führungskultur und Zusammenarbeit. Die zentrale Frage ist nicht nur, was sich verändern muss, sondern vor allem, wie wir es erreichen wollen.

Schlank meint nicht mager und Lean Management verfolgt weit mehr als lediglich ökonomische Zwecke. Genau genommen geht es um den Kunden, die Mitarbeitenden und deren Zusammenwirken in der Organisation.

Im Allgemeinen wird Lean auf „die richtigen Dinge tun" reduziert, was stets bedeutet, dass das mitgelieferte Handwerkzeug zur Prozessoptimierung im Fokus des Interesses stehen. Verschwendung, fließende Prozesse, Pull oder Methoden wie Wertstromanalyse oder 5S (de.wikipedia.org/wiki/5S) sind allgemein bekannt. Viele meinen, dass es bereits ausreichen würde, diese Werkzeuge möglichst umfassend zu trainieren und sich mit ganzer Kraft und viel Energie daran zu machen, allgegenwärtige Verschwendung zu identifizieren.

• das Gemeinsame,

• das Richtige und

• das Dauerhafte.

Lean Management verkörpert das Prinzip, die richtigen Dinge zusammen und konsequent richtig zu tun. Zusammenarbeit bedeutet, dass die Initiative nicht auf wenige beschränkt ist; das Ziel ist es, jeden einzelnen Mitarbeiter teilnehmen zu lassen. Das Ziel ist Kooperation, nicht Konkurrenz.

Große, einzelne Verbesserungen sind selten. Solche signifikanten Veränderungen sind nicht regelmäßig genug, um die Rettung einer Organisation zu sein. Stattdessen konzentriert sich Lean auf kleine, konstante Verbesserungen. Die Reise der Verbesserung im Lean-Kontext ist fortwährend und unermüdlich.

Durch gemeinsame Anstrengungen erkennen Organisationen, was effektiv ist und was nicht. Sobald ein optimaler Ansatz identifiziert ist, ist es unerlässlich, ihn genau umzusetzen. Idealerweise sollte jeder die neueste beste Praxis von Anfang an übernehmen und sich daran halten, bis eine bessere Methode gefunden wird.

Eine eingeschränkte Perspektive könnte sich ausschließlich auf das Identifizieren von Verschwendung konzentrieren, ohne über machbare Lösungen nachzudenken. Selbst wenn Lösungen identifiziert werden, könnten sie nicht in die Praktiken der Organisation integriert werden. Viele Strategien könnten ohne praktische Anwendung theoretisch bleiben. Die harte Realität legt nahe, dass es immer dringende Prioritäten gibt, die die Notwendigkeit, Zeit für organisatorische Verbesserungen zu verwenden, in den Schatten stellen. Dieser Status quo bleibt bestehen und behindert zukünftige Verbesserungen.

Lean Management geht über das bloße "Tun der richtigen Dinge" hinaus. Es verknüpft zwei unterschiedliche Elemente, die beide für sich genommen von Bedeutung sind. Doch ihre kollektive Kraft zeigt den Kern des Lean Managements: unerschütterliche Verbesserung, die auf klaren Prinzipien basiert.

Der erste Aspekt konzentriert sich auf die besten Verfahren und Methoden zur Prozessverbesserung. Er untersucht effiziente Prozessdesigns und die Abhilfe für bestehende Probleme.

Das nächste Element konzentriert sich auf die Änderungsstrategie. Es geht darum, wie eine Organisation mit ihrer Belegschaft zusammenarbeitet, um Lösungen zu finden und umzusetzen, und sicherzustellen, dass sie dauerhaft und ständig weiterentwickelt werden.

Das Wesen eines schlanken Unternehmens ist die gleichzeitige Entwicklung dieser beiden Aspekte. Lösungen sind nur dann sinnvoll, wenn sie sowohl identifiziert als auch umgesetzt werden. Eine Organisation entwickelt sich wirklich weiter, wenn eine Verbesserung tief verwurzelt und konsequent bewertet wird.

Lean-Management strebt nach kollektiver Problemidentifikation, Lösungsentwicklung und nahtloser Integration in die Organisation. Es zielt darauf ab, traditionelle Führungsmethoden und Zusammenarbeit zu transformieren, klare Prozessziele zu setzen und robuste interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu pflegen. Es fördert Transparenz, hält Standards ein und betont häufige direkte Kommunikation. Durch dies erfolgt eine unerbittliche Verbesserung.

Wenn man die Freiheit hätte, einen Geschäftsprozess zu gestalten, eine brandneue Einrichtung zu errichten oder die technische Infrastruktur zu überarbeiten, könnte eine Organisation schnell die Grundlage für einen optimalen Prozess schaffen. Hochwertige Qualität und Rentabilität wären garantiert, wenn jeder Protokolle befolgen und das erforderliche Fachwissen besitzen würde. Aber ideale Bedingungen herrschen selten vor.

Aktuelle Prozesse spiegeln wider, was mit verfügbaren Ressourcen und Wissen machbar ist. Die heutigen optimalen Bedingungen könnten morgen veraltet erscheinen. Eine florierende Organisation ist ständig auf der Suche nach überlegenen Lösungen und entwickelt sich ständig weiter, bedingt durch Herausforderungen, neue Aussichten und das inhärente Bedürfnis nach Verbesserung.

Wichtig ist, dass ein Prozess nur ideal ist, wenn er umsetzbar ist. Während das Träumen von perfekten Prozessen zur Inspiration beitragen kann, ist das Vernachlässigen der gegenwärtigen Möglichkeiten in Erwartung der Perfektion ressourcenintensiv.

Lean-Management basiert auf der Annahme, dass effiziente Prozesse sich an grundlegende Grundsätze halten. Je näher ein System diesen Attributen entspricht, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für Qualitäts- und Rentabilitätsverbesserungen. Nicht alle Prozesse können jedoch diese Prinzipien vollständig verkörpern, noch ist jeder Wunsch erreichbar. Prozesse hängen von verfügbaren Ressourcen ab, sei es Infrastruktur, Werkzeuge oder Mitarbeiterfähigkeiten. Jeder Schritt in Richtung potenzielle Perfektion ist jedoch ein Schritt in die richtige Richtung.

Lean's Methode zur kontinuierlichen Verbesserung ist inkrementell und so dezentralisiert wie möglich. Das Ziel ist eine maximale Beteiligung und eine schnelle Organisationsverbesserungsrate. Der Verdienst dieses Ansatzes ist unbestreitbar.

Im Lean Management orientieren sich alle Beteiligten konsequent an den folgenden sechs Prinzipien.

DER NORDSTERN

Wenn viele Personen beteiligt sind, sind unterschiedliche Interessen und zahlreiche potenzielle Lösungen unvermeidlich. Daher ist eine klare, verständliche Richtung für eine Organisation entscheidend. Im Lean Management wird diese leitende Richtung häufig als 'Nordstern' des Unternehmens bezeichnet. Der Nordstern bleibt auch heute noch ein zentrales Navigationsreferenz für Seeleute. Aber soweit wir wissen, hat ihn noch niemand erreicht. Wir befürworten das Prinzip:

Nachhaltigkeit = Lean & Green (effizient & umweltfreundlich).

KUNDENORIENTIERUNG

Das Hauptziel eines Unternehmens besteht darin, das Wohlbefinden seiner Kunden zu steigern oder wiederherzustellen. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Geschäftsaktivitäten; ohne ihn gäbe es keine Unternehmen. Im Lean Hospital-Ansatz wird Qualität daran gemessen, ob die Erwartungen der Kunden erfüllt werden. Jede Aufgabe, die dem Kunden keinen Wert bietet, wird als unnötig erachtet. Kunden an die erste Stelle zu setzen bedeutet, dass ihre Erwartungen und der Wert, den sie den Dienstleistungen des Unternehmens beimessen, all unser Handeln bestimmen. Dementsprechend sollten alle Prozesse, Methoden und Aktivitäten streng an den Erwartungen der Kunden ausgerichtet sein.

WERTSTROMORIENTIERUNG

In seinem Kerngeschäft erzeugt das Unternehmen den Wert, den der Kunde von ihm erwartet. Seinen Weg durch das Unternehmen nennen wir den Wertstrom. Der Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, die im Laufe der Betreuung für und im Namen des Kunden durchgeführt werden - und zwar aus seiner Sicht. Nach der These funktionieren alle Abteilungen und Mitarbeiter am besten, wenn sich jede Einheit an diesem Wertstrom orientiert.

FLUSSPRINZIP

Wenn ein Kunde einen ununterbrochenen persönlichen Geschäftsprozess erlebt, arbeitet das Unternehmen nach dem Flussprinzip. Der Kunde macht ohne Pause weiter. Für den Kunden stellt dies das Ideal dar: keine Unterbrechungen, keine Wartezeiten, maximale Effizienz ihrer Zeit und eine minimale Verweildauer im Unternehmen. Der Prozess würde keine Verzögerungen zeigen und sich perfekt mit jedem einzelnen Schritt abstimmen. Das Unternehmen würde nur wesentliche Aktivitäten ausführen, jede davon prompt und fehlerfrei. Um dieses Niveau zu erreichen, sollte ein Geschäftsprozess nahtlos "pünktlich" funktionieren.

PULL-PRINZIP

Das Pull-Prinzip besagt, dass jede Aktivität in einem Prozess genau dann eingeleitet wird, wenn die nachfolgende Aktion abgeschlossen ist, wodurch Raum oder Dauer für die nachfolgende Aktivität geschaffen wird. In einem reinen Pull-System wird jede Verzögerung oder Stauung sofort sichtbar, was die Sequenz zum Stillstand bringt. Das Ziel dieses Prinzips besteht darin, den Weg des Kunden durch das Unternehmen zu strukturieren, um sicherzustellen, dass Abweichungen im Prozess schnell erkannt und sofort behoben werden.

PERFEKTION

Ein schlankes Unternehmen strebt ständig nach Exzellenz. Im Kontext von Lean geht Exzellenz weit über die bloße Vermeidung von Fehlern hinaus. Es bedeutet, dem Kunden genau den Service zu bieten, den er genau dann benötigt, wenn er ihn benötigt, und dies mit dem geringstmöglichen Verschwendungsaufwand.

• es eine klare Richtung einschlägt (Nordstern),

• es sich an den Erwartungen seiner Kunden orientiert (Kundenorientierung),

• es seine Aktivitäten am Gesamtprozess ausrichtet und im Prozess durch die Brille seiner Kunden schaut (Wertstromprinzip),

• seine Prozessteile in einer sinnvollen Reihenfolge angeordnet sind, es sich an einem klaren Takt ausrichtet und der Kunde durch den Geschäftsprozess fließt (Flussprinzip),

• seine Prozesse einer Pull-Logik folgen (Pull-Prinzip) und

• es nach wirklicher und umfassender Perfektion strebt (Perfektion).

Neben den notwendigen Methoden und Werkzeugen gibt es einen weiteren, mindestens ebenso wichtigen Entwicklungsweg: die Änderungsstrategie.

Wie entstehen Neuerungen? Wie wechselt eine Organisation von ihrem aktuellen Zustand A zu einem gewünschten Zustand B? Wie erkennt sie ihre Probleme? Wie werden die Ursachen bestimmt und neue Lösungen gefunden? Wie werden diese Lösungen umgesetzt? Wie wird sichergestellt, dass diese neu etablierte Realität von allen konsequent befolgt und übernommen wird? Solche Fragen verlangen Antworten.

Ein Aspekt des Lean-Managements, der bisher oft übersehen wurde, ist das On-Site-Management. Da alle Begriffe im Lean Management englischen oder japanischen Ursprungs sind, lautet der korrekte Begriff "Shop Floor Management". In diesem Sinne organisiert FM-Connect.com für seine Kunden sogenannte FM-Workshops als Plattformen für den Wandel.

Hinter dem Begriff Shop Floor Management steckt mehr als nur ein Name; er steht für einen transformativen Wandel in der Führungskultur. Eine gesamte Einheit lernt, ihre Herausforderungen methodisch durch schrittweise Maßnahmen anzugehen. Es stellt jede Norm in Frage; es gibt kein Absolutes, keine mentale Blockade. Es legt Wert auf Fakten statt auf Gefühle oder Ansichten. Die Organisation wird völlig transparent, wobei professionelle Gruppengrenzen verschwinden. Die Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Verfahren und verbessern sie gemeinsam. Alle halten sich an festgelegte Normen und Richtlinien. Prozessarbeit wird zu einem angeborenen Element des Betriebs. Die Führung, einschließlich der Frontline-Supervisor, sieht sich als Organisationsarchitekten und unterstützt ihre Teams vor Ort beim Überwinden von Herausforderungen. Schnelle Führungsent.

• sie regelmäßig und effizient miteinander kommunizieren,

• Transparenz herrscht,

• man sehen kann, was aktuell passiert (visuelles Arbeiten),

• sie kleine Schritte gehen,

• sie sich an Standards bzw. Regeln halten und

• sie vor Ort aktiv von ihrer Führung unterstützt werden.