Wertschöpfung und Verschwendung

• Sortieren (Seiri): In diesem Schritt geht es darum, notwendige Gegenstände von unnötigen Gegenständen zu trennen. Gegenstände, die für den Arbeitsbereich nicht erforderlich sind, sollten entfernt werden, um mehr Platz und eine sauberere Arbeitsumgebung zu schaffen.

• Systematisieren (Seiton): Sobald unnötige Gegenstände entfernt wurden, geht es im nächsten Schritt darum, die verbleibenden Gegenstände auf eine logische und effiziente Weise zu organisieren. Dies kann durch Beschriftung von Gegenständen, Schaffung von speziellen Plätzen für bestimmte Gegenstände und Verwendung von Aufbewahrungslösungen erreicht werden, die dazu beitragen, dass Dinge an ihrem Platz bleiben.

• Säubern (Seiso): In diesem Schritt wird der Arbeitsbereich regelmäßig gereinigt und instand gehalten. Dies umfasst das Kehren, Wischen und Schrubben, um den Bereich frei von Schmutz, Staub und Abfall zu halten.

• Standardisieren (Seiketsu): Dieser Schritt beinhaltet die Schaffung von Standardarbeitsverfahren zur Aufrechterhaltung der ersten drei Schritte des Prozesses. Dies stellt sicher, dass jeder in der Organisation die gleichen Praktiken befolgt und der Arbeitsplatz organisiert und effizient bleibt.

• Selbstdisziplin (Shitsuke): Der letzte Schritt besteht darin, den 5S-Prozess im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten. Dies wird durch kontinuierliche Überwachung und Verbesserung des Arbeitsbereichs erreicht, um sicherzustellen, dass er organisiert, sauber und effizient bleibt.

Dieser Ansatz verwendet Signale zur Steuerung des Materialflusses und der Produktion. Im Facility Management optimiert die KANBAN-Methode den Materialtransport und die Arbeitsabläufe.

Im Kontext des Facility Managements kann KANBAN zur Optimierung des Materialflusses und des Bestands an Reinigungs- und Wartungsartikeln verwendet werden. Spezielle KANBAN-Karten überwachen den Bestand an Reinigungsmaterialien, Werkzeugen oder Ersatzteilen. Wenn der Bestand ein bestimmtes Niveau erreicht, wird eine Karte aktiviert, die darauf hinweist, dass eine Nachfüllung erforderlich ist. Dies gewährleistet ausreichende Vorräte und verhindert übermäßige Lagerbestände.

Im Facility Management kann die Kaizen-Methode genutzt werden, um kontinuierliche Verbesserungen in der Organisation zu erzielen und die Effizienz zu steigern.

Durch den Einsatz von Kaizen können Teams im Facility Management Prozesse und Arbeitsabläufe ständig bewerten und optimieren. Ein Markenzeichen von Kaizen ist die Betonung der Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess. Dieser inklusive Ansatz ermöglicht es jedem, Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen.

Im Bereich des Facility Managements können durch den Einsatz von Kaizen Verbesserungen in verschiedenen Bereichen erzielt werden. Zum Beispiel kann die Effizienz von Reinigungs- und Wartungsroutinen gesteigert werden, indem man Verbesserungen erkennt und umsetzt, wodurch Betriebsabläufe optimiert und Wartezeiten reduziert werden können.

Darüber hinaus fördert die Annahme von Kaizen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Facility Management. Dies vermittelt den Mitarbeitern die Denkweise, eigenständig Verbesserungen zu erkennen und vorzuschlagen, wodurch sowohl die Effizienz als auch die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.

Vom Moment der Rohstofflieferung bis zur Fertigstellung des Endprodukts wird der Material- und Informationsfluss dargestellt und untersucht. Im Facility Management dient die Wertstromanalyse als Werkzeug zur Verfeinerung von Prozessen und Abläufen, die mit der Wartung, Reparatur und Reinigung von Gebäuden und Einrichtungen verbunden sind.

Durch die Wertstromanalyse werden Engpässe im Material- und Informationsfluss sichtbar. Diese Schwächen können von Wartezeiten, Überproduktion, Verschwendung bis hin zu Qualitätsproblemen reichen. Durch das Aufdecken dieser Probleme kann der Material- und Informationsfluss verbessert werden.

Nehmen Sie zum Beispiel die Anwendung der Wertstromanalyse im Facility Management zur Optimierung des Reinigungsverfahrens. Man könnte die Prozesse visuell darstellen und bewerten, von der Organisation und Planung der Reinigungsaufgaben bis zur Bereitstellung von Reinigungsmitteln und -werkzeugen bis zur Durchführung der Reinigungsaufgabe. Nachdem Schwachstellen erkannt wurden, kann der Reinigungsprozess für eine größere Effizienz weiter verbessert werden.

Darüber hinaus spielt die Wertstromanalyse eine Rolle bei der Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Teams im Facility Management. Durch die Darstellung von Material- und Informationsübergängen können Kommunikationslücken oder fehlende Daten erkannt werden. Dies führt zu einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen mit dem Ziel, den Material- und Informationsübergang zu optimieren.

Veränderung bedeutet Lernen. Daher können Organisationen nur so schnell wachsen, wie sie lernen können. Am effektivsten lernt man stückweise und konsequent. Die beste Strategie zur Verbesserung in einer Organisation besteht darin, kleine, verdauliche Schritte zu unternehmen. Schließlich sind die Menschen das Herzstück einer Organisation; sie bilden ihre Grundlage und leider immer ihre Grenzen. Keine Organisation kann das Lerntempo ihrer Mitglieder übertreffen.

Im Bereich der organisatorischen Verbesserung gibt es möglicherweise gelegentlich monumentale Fortschritte - wie die Einweihung eines neuen Gebäudes, das neue Möglichkeiten bietet, eine komplette Überarbeitung eines Prozesses oder die Einführung innovativer Software, wie in der Technologie vorausgesehen. Obwohl diese großen Fortschritte von Bedeutung sind, sind sie selten. Deshalb konzentriert sich das schlanke Management hauptsächlich auf kleine, inkrementelle Schritte. Wir jagen nach den scheinbar unbedeutenden Gewinnen. Die Philosophie hinter dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) besteht darin, jeden kleinen Gewinn zu nutzen und ihn zu einem bedeutenden Erfolg zu machen. Denn wenn jeder Teil einer Organisation unermüdlich danach sucht und diese kleinen Gewinne verbessert, wird niemand überwältigt, und dennoch ist das kollektive Ergebnis ein monumentaler Fortschritt für das Unternehmen.

Für Verbesserungsexperten sind Probleme das ultimative Geschenk. Ohne Probleme gibt es nichts zu reparieren oder zu verbessern. Eine Organisation wird immer eine Vielzahl von Problemen haben; sie sind unerschöpflich. Die wirklich dringenden Probleme, die gelöst werden müssen, sind jedoch diejenigen, die den aktuellen Betrieb stören und sofortige Aufmerksamkeit erfordern. In solchen Fällen können sowohl Manager als auch Mitarbeiter wirklich die Energie aufbringen, Lösungen zu suchen. Probleme, die die Organisation vielleicht in ferner Zukunft betreffen könnten, entfachen selten solchen Eifer. Menschen neigen von Natur aus dazu, sich dem Unmittelbaren zuzuwenden.

Ein Problem erregt wirklich Aufmerksamkeit, wenn das Personal es als echtes Anliegen erkennt. Sie verstehen, dass selbst die beste Lösung nur wenig Wert hat, wenn sie ihr Leben nicht verbessert oder das Kundenerlebnis nicht steigert. Eine Lösung für ein als irrelevant erachtetes Problem kann kaum motivieren. Es ist eine gewaltige Aufgabe, solch ein Problem als relevant erscheinen zu lassen. Andererseits laden Probleme, die spürbares Unbehagen verursachen, zu erfinderischen Lösungen ein. Lösungen für diese Probleme vereinfachen tägliche Aufgaben, stärken die Mitarbeiter und erhöhen ihren individuellen Beitrag zur Kundenerfahrung. Spürbare Verbesserungen bieten eine ständige Motivation, die monetäre Belohnungen nicht ersetzen können.

Damit ein Problem die notwendige Aufmerksamkeit erhält und prominent hervortritt, muss es sich explizit an der Basis manifestieren - dem individuellen Arbeitsplatz. Die Auseinandersetzung mit solchen Fragen verbessert nicht nur die Bedingungen für ein Individuum oder ein Team, sondern steigert fast immer den gesamten Prozess und folglich die Qualität. Dies wird deutlich, wenn Routineaufgaben behindert werden und tägliche Pläne ständig durcheinander geraten. Mitarbeiter verschwenden einen erheblichen Teil ihrer produktiven Stunden mit vermeidbaren Aufgaben wie Warten, Suchen, überflüssige Arbeiten oder anderen nicht wertschöpfenden Aktivitäten. Im Grunde genommen ist die verschwendete Zeit zum Greifen nah.

Die systematische Entwicklung organisatorischer Kompetenzen ist unbestreitbar eine entscheidende Managementaufgabe für die Zukunft. Dadurch können kontinuierliche Verbesserungen, überlegene Ergebnisse und deutliche Wettbewerbsvorteile entstehen. Organisatorische Kompetenz stellt sich als ein wesentlicher Faktor dar, wenn es darum geht, Kunden und Mitarbeiter anzuziehen und um sie zu konkurrieren. Mitarbeiter müssen über die für die Organisation notwendigen Fähigkeiten in Bezug auf Professionalität, Methodik und organisatorisches Wissen verfügen.

In Organisationen sammeln Individuen kontinuierlich neues Wissen. Sie meistern neue Aufgaben, passen sich an die (modifizierte) Computernutzung an, übernehmen neue Standards und perfektionieren die seltene Fähigkeit einer klaren, prägnanten Kommunikation. Sie begreifen die Dynamik effektiver Teamarbeit und Zusammenarbeit mit anderen Berufen, Abteilungen oder Kollegen. Sie wenden essentielle Lean-Methoden an, um ihre Prozesse zu verfeinern. Organisatorisches Lernen findet gleichzeitig auf persönlicher, gemeinschaftlicher und Führungsebene statt. Die Führung bietet die notwendigen Plattformen und Werkzeuge für das individuelle und gemeinschaftliche Lernen.

Um Aufgaben effizient und effektiv zu erfüllen, ist eine Reihe von Fähigkeiten unerlässlich. Einige beziehen sich auf Verbesserungen, während andere bestimmte technische Aufgaben erleichtern. Fähigkeiten im Bereich Teamarbeit, Führung und Beziehung sind wesentlich. Die von einer Organisation erwarteten Fähigkeiten ihrer Belegschaft ergeben sich aus den Rollen, Funktionen und Aufgaben, die jede Person übernimmt. Die Organisation legt diese Kompetenzkriterien fest, da jede Einzelperson eine wichtige Rolle in der Wertschöpfungskette, den Geschäftsprozessen und Betrieben spielt. Alle Aspekte sind eng miteinander verbunden durch Ziele, Prozesse und Aktionen. In solchen komplexen Systemen bleibt das spezifische Wissen eines Teams oder Einzelnen immer zentral, um vorgegebene Ziele zu erreichen.

Eine stabile prozessorientierte Organisation basiert jetzt nicht mehr nur auf austauschbarem Fachwissen, sondern auf kompliziertem, unternehmensspezifischem organisatorischem und Prozesswissen. Darüber hinaus, wie möchten Sie innerhalb Ihres Unternehmens und unter welchen Umständen kommunizieren? Wie sehen Sie Streitigkeiten, ihren Zweck und ihre Lösung? Wie leiten Sie Diskussionen? Wie überwachen Sie Projekte, wenn es welche gibt? Selbst diese relativ allgemeinen Fähigkeiten können und sollten Ihrem Unternehmen einzigartig sein.

Für eine erste Perspektive bin ich gerne bereit, die Voraussetzungen in diese Kompetenzbereiche zu kategorisieren:

Standardkompetenzen: Eine kompetente Organisation basiert auf Standards und Richtlinien. Mitarbeiter müssen sie erkennen, üben und richtig anwenden. Das routinemäßige Verständnis spezifischer Prozesse, Methoden und Aufgaben ist sehr unternehmensspezifisch und unterscheidet zwischen einer minderwertigen, überlegenen und herausragenden Organisation.

• faktenbasiertes Arbeiten,

• visuelles Arbeiten,

• Wertstrom- und Prozesswissen,

• ursachenorientierte Problemlösung,

• 5S-Methode, Multimomentaufnahmen etc.

• Methodenwissen lässt sich universell einsetzen, doch erhält es seine spezifische Ausprägung durch die Anwendung in der Organisation. Wie jeder Prozess ist auch die Verbesserungsorganisation selbst individuell. In einem funktionierenden Shopfloor-Management-System lernen die Mitarbeitenden z. B.,

• Probleme ursachenbezogen zu lösen,

• Transparenz zu schaffen und sie zu nutzen,

• zu experimentieren,

• Hindernisse mit Ausdauer und Geschick zu überwinden,

• Führung an die Basis zu bringen,

• Methoden und Techniken der Prozessgestaltung und -Veränderung zu nutzen

• gezielt und nachhaltig Kompetenzen zu schaffen,

• schnelle Entscheidungen herbeizuführen,

• Standards und Regeln zu befolgen,

• sich aus der Komfortzone zu befreien.

Teamkompetenzen: Was auch immer in einem Unternehmen geschieht, es passiert selten isoliert mit einer einzelnen Person; es involviert hauptsächlich ein Team. Daher sind Teamkompetenzen unerlässlich. Fragen tauchen auf wie: Wie beabsichtigen wir zusammenzuarbeiten oder wie verwalten wir Streitigkeiten? Wie sollten wir unser Personal (und die Führungskräfte) anleiten? Das Ziel ist zu verstehen, wie ein Individuum als Teil des Kollektivs agieren kann und wie das Kollektiv mit jedem Mitglied funktionieren kann.

Managementfähigkeiten: Die Diskussion über das Wesen des Managements und seine Aufgaben besteht seit Jahrzehnten und entwickelt sich ständig weiter. Wenn man ihre umstrittene Rolle in Inspiration und Motivation vorübergehend beiseite lässt, besteht die Hauptfunktion des Managements darin, mit anderen zu koordinieren, zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten, um die gemeinsamen Aufgaben optimal auszuführen.

In der kommenden Zeit wird die Kompetenzentwicklung nicht nur auf technische oder allgemeine Management-Workshops beschränkt sein. Man muss begreifen, wie man in einer Organisation gedeiht und sie pflegt. Das Ziel ist zu verstehen, wie man innerhalb einer bestimmten Einrichtung effektiv zusammenarbeitet und die höchste Qualität für die Kunden liefert. Das Einrichten von Zentren, einschließlich Servicezentren, vereinfacht Komplexitäten und konzentriert sich auf Ihre Abläufe unter Berücksichtigung der Schnittstellen zu anderen Servicezentren.

In den kommenden Tagen wird ein Hauptanliegen der Führung sein, die Fähigkeiten ihres Personals zu verbessern. Es wäre nicht unangemessen, Führungskräfte aufgrund ihrer Effizienz in diesem Bereich zu bewerten. Ständige Anfragen sollten an sie gerichtet werden: "Wie kompetent sind Ihre Mitarbeiter und welche Maßnahmen ergreifen Sie, um ihre konstante professionelle und organisatorische Entwicklung sicherzustellen?" Diese Empfindung gilt auch für Technologie.

So sehr man es sich auch wünschen mag, eine Organisation und ihre Mitarbeiter denken normalerweise nicht in Prozessen, zumindest nicht in größeren, komplexen Zusammenhängen. Als Menschen sind sie nicht in der Lage, die enorme Komplexität einer Organisation als Ganzes überhaupt zu erfassen. Es überfordert sie und uns, und deshalb sollten wir uns schnell von dieser edlen Idee verabschieden. Es gibt andere Wege, die Komplexität im Unternehmen zu bewältigen. Ein Ausweg aus dem Komplexitätsdilemma ergibt sich, wenn wir ein Unternehmen gedanklich in viele kleine Mini-Unternehmen unterteilen, die von uns empfohlenen Servicezentren.

Innerhalb von Organisationen erkennen Einzelpersonen den vernetzten Charakter ihrer Handlungen, Entscheidungen und Veränderungen. Jede Person ist ein wesentlicher Bestandteil eines umfangreichen Systems, stellt jedoch nur einen Bruchteil des größeren Bildes dar. Der übergeordnete Geschäftsprozess, nicht das Individuum, bestimmt die Qualität und Kundenerfahrung. Eine Organisation kann nicht allein durch ihre komplexen Teile vollständig erfasst werden.

Angesichts der Komplexität von Organisationen und ihrer verschlungenen Natur fällt es den Menschen oft schwer, über ihre unmittelbare Umgebung hinauszudenken. Viele konzentrieren sich daher auf ihre spezifischen Abteilungen oder Berufsrollen. Die Menschen suchen Klarheit und greifbare Ergebnisse in der Gegenwart und bauen auf diesen Grundlagen auf.

Mit dieser Sichtweise gehen wir in Richtung des Konzepts von Mini-Unternehmen über. Dies sind kompakte, autonome Einheiten, in denen kohäsive Teams zusammenarbeiten. Die Teammitglieder in diesen Mini-Unternehmen kennen sich gegenseitig und bauen über die Zeit Vertrauen und Einheit auf. Diese Einheiten sind darauf ausgerichtet, die Kundenzufriedenheit zu maximieren.

Im Shop Floor-System arbeiten diese Mini-Unternehmen semi-unabhängig und sind durch gemeinsame Ziele vereint. Jedes Mini-Unternehmen spielt eine zentrale Rolle für das Wachstum der breiteren Organisation. Diese Teams, die tief mit einem Gefühl von Identität und Zusammenarbeit verwurzelt sind, sind jetzt unsere Hauptinstrumente für kontinuierliche Verbesserung.

Jedes Mini-Unternehmen sollte von seinen eigenen Designinteressen angetrieben werden, kann jedoch nicht isoliert voneinander funktionieren; eine solche Isolation erfasst nicht die komplexe Natur der Organisation.

Die Integration dieser Mini-Unternehmen sollte sich auf den Kunden, den Prozess und das übergeordnete Unternehmen konzentrieren. Wenn ein Mini-Unternehmen ausschließlich auf seiner Macht oder Eigeninteresse basiert, würde es sich von einem ganzheitlichen, kundenorientierten Ansatz entfernen. Sein Hauptaugenmerk würde auf Selbsterhaltung und individuellen Erfolg liegen und die Interessen von Kunden oder Organisationen vernachlässigen. Dieses Mini-Unternehmen wäre weitgehend selbstbedienend und würde den Gesamtprozess übersehen, solange es die Auswirkungen bewältigen kann.

Machtgetriebene Motive, Egoismus oder Unwissenheit können auf verschiedene Weisen angesprochen werden: Überredung, Anleitung, Drohungen oder erzwungene Teamarbeit. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen ist jedoch insbesondere auf lange Sicht fraglich.

Ein vielversprechender Ansatz besteht darin, wechselseitige Abhängigkeiten über Leistungsstandards und Ziele zu definieren und sicherzustellen, dass alle Mini-Unternehmen miteinander verbunden sind. Jede Einheit fungiert sowohl als Kunde als auch als Lieferant und spielt eine doppelte Rolle in der Prozesskette. Darüber hinaus sollte jedes Mini-Unternehmen klare Erwartungen an seine internen Lieferanten setzen, um die Anforderungen externer Kunden zu erfüllen.

Obwohl das Mini-Unternehmen-Modell nützlich ist, um die organisatorische Komplexität zu navigieren, hat es eine inhärente Einschränkung: das Fehlen eines internen freien Marktes. Auf einem offenen Markt kann man Lieferanten wechseln. Aber innerhalb einer Organisation ist diese Option nicht verfügbar.

Das fehlende Mechanismus eines internen Marktes kann teilweise durch die Vernetzung mit anderen Mini-Unternehmen angesprochen werden, aber Führung ist wesentlich, um die Lücke zu füllen. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Festlegung von Zielen, Sicherstellung der Einhaltung, Erleichterung der Umsetzung und Förderung einer kooperativen Kultur. Ohne effektive Führung entsteht Chaos. Daher sind Führung, Richtung und Zusammenarbeit das Herzstück einer reibungslos funktionierenden Organisation, weshalb ein Leiter für Betrieb/Gebäudemanagement erforderlich ist.

Ein effizientes System interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen erfordert, dass Mini-Unternehmen durch klare, herausfordernde und messbare operative Ziele miteinander verbunden sind.

Es würde eine tiefgreifende Veränderung in der Führungskultur bedeuten, wenn Unternehmensführer anfingen, ihre Mini-Unternehmen als ihre Hauptkunden zu sehen. In diesem Paradigma wäre die Hauptrolle des Managements, der Organisation und ihrem Personal zu dienen. Schließlich sind es die Mitarbeiter, die aktiv und kreativ die Herausforderungen des Unternehmens bewältigen und spürbare Fortschritte erzielen. Ihr täglicher Beitrag zu Qualität und Effizienz bestimmt den Erfolg eines Leiters. Der Triumph der Organisation bestimmt wiederum den Sieg des Leiters.

Wenn das Management Mini-Unternehmen als ihre Kunden behandelt, wird ihr Hauptziel, die größtmögliche Zufriedenheit dieser internen Kunden sicherzustellen. Dies ermöglicht den Mini-Unternehmen, im Kundenservice zu glänzen. Jede Initiative, die die wirtschaftliche und qualitative Leistung von Mini-Unternehmen steigert, steigert auch den Erfolg des Unternehmens und seines Managements.

Natürlich wird diese neue Verantwortung, ihre internen Kunden zu unterstützen, die Führungsrollen neu definieren. Die Führungsdynamik wird sich weiterentwickeln und entweder komplexer werden oder sich zumindest ändern. Führung wird nicht mehr nur um strategische Entwicklung, Zielsetzung oder Konfliktlösung gehen.

Die zukünftige Rolle des Managements wird sich weitgehend darauf konzentrieren, Richtung, Coaching und Unterstützung für Mitarbeiter und die Organisation zu bieten. Diese Veränderung wird unweigerlich ihre traditionelle Position als Herausforderer und Motivatoren reduzieren. Führungskräfte müssen ihre wechselseitige Abhängigkeit erkennen und aktiv zum Fortschritt beitragen. Ihre internen Kunden, einschließlich Kollegen und Untergebene, müssen sich davon abwenden, die Führung antagonistisch zu sehen.

Letztlich ist das Potential einer Organisation durch die Qualität ihrer Führung gedeckelt. Die Grenzen einer Organisation, sowohl in Bezug auf Qualität als auch Wirtschaftlichkeit, treten auf, wenn ihre Führer aufhören, ihre Teams zu fördern, zu nähren und Hindernisse für sie zu beseitigen.

Was bedeuten Begriffe wie "schnell", "kurz" oder "angemessen"? Was beinhaltet ein Service? Solche Fragen gibt es viele.

Um diese Fragen zu beantworten, muss man sie in die Organisation einbinden und sie so operational darstellen, dass sie für alle verständlich sind. Prozessziele können nur realisiert werden, wenn sie den folgenden drei Kriterien entsprechen:

• Die Ziele sind messbar und von der Abteilung weitgehend selbst kontrollier- bzw. steuerbar.

• Die Anzahl der Ziele ist beherrschbar und überschreitet zehn nicht.

• Die Ziele lassen einen Bezug erkennen zu den übergeordneten Unternehmenszielen und sind eng verbunden mit den Kunden- und Lieferantenzielen anderer Abteilungen.

Der nächste Schritt besteht darin, den Prozess zu beschreiben. Von Anfang bis Ende wird der gesamte Vorgang in möglichst eigenständige und transparente Prozesse oder Schritte unterteilt und in einer logischen Reihenfolge angeordnet. Durch das Zerlegen in kleinere Stadien wird ein komplexer Prozess entmystifiziert und verständlich gemacht. Diese erste Prozessunterscheidung ist unerlässlich, um sowohl den menschlichen Verstand als auch die Organisation dabei zu unterstützen, die Komplexität ihres Systems zu erhellen.

Sollte die Verweildauer in einem Notfallzimmer in Zukunft 90 Minuten nicht überschreiten, muss die Gesamtzeit aller einzelnen Stufen innerhalb dieses Limits bleiben. Jede eingesparte Minute im Prozess, unabhängig von wo, beschleunigt das gesamte Verfahren. Je spezifischer und schrittorientierter die Zielsetzung ist, desto klarer die Richtung, die sie dem Team gibt.

Jede Abteilung innerhalb der Organisation trägt zur Verringerung der Durchlaufzeit bei. Ohne die gemeinsame Anstrengung aller kann das Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden nicht erfüllen.

Daraus geht klar hervor, wie die Mini-Unternehmen innerhalb einer Unternehmensstruktur miteinander vernetzt sind.

In einer vielschichtigen, prozessgesteuerten Organisation führen eigene Ziele zu bestimmten Anforderungen an andere Abteilungen, Servicezentren, die Verwaltung oder sogar die Führung. Keine Abteilung kann ihre Herausforderungen bewältigen oder ihre Ziele erreichen, ohne mit einer anderen zu koordinieren. Alle interagieren und sind voneinander abhängig.

Es ist selten, dass eine Abteilung in einer Organisation unabhängig und willkürlich Prozessziele für eine andere Einheit festlegt. Entscheidungen müssen darüber getroffen werden, welche Ziele eine Abteilung übernehmen sollte. Obwohl es vorteilhaft wäre, wenn eine Abteilung Ziele für ihre internen Kunden aufgrund eines tiefen Verständnisses ihrer spezifischen Liefer- oder Serviceverpflichtungen festlegen würde, sind solche Erwartungen oft unrealistisch. Auch wenn wir immer ein kooperatives System und klare Kunden-Lieferanten-Beziehungen anstreben, funktionieren Organisationen nicht primär auf kooperative Weise. Wettbewerb, unterschiedliche Interessen und inhärente Prozesskonflikte kennzeichnen ihr Handeln.

Hier wird die Rolle des Managements oder der Führung entscheidend. Ihre Aufgabe ist es, zu priorisieren, zu entscheiden, zu moderieren, zu vermitteln und zu überzeugen. Doch am Ende müssen sie definitive Entscheidungen treffen, um organisatorischen Stillstand oder Kompromisse zu vermeiden. Durch ihre Entscheidungen ersetzen sie den fehlenden internen "Wettbewerbsmarkt" und erreichen eine Interessensausgleichung durch unternehmerisches Ermessen.

Mit der Einführung gegenseitiger Kunden- und Lieferantenziele ändert sich auch die Erfolgsbewertung.

Die Zuweisung von spezifischen, kleinskaligen Prozesszielen zum übergeordneten Prozess bietet eine Richtung, die für alle klar erkennbar ist. Jede Aktivität, die eliminiert werden kann, jeder Prozess, der die Geschwindigkeit erhöht, und jede externe Hilfe, die eine Arbeitsminute spart, reduziert die gesamte Prozesszeit und bringt die Organisation ihrem Idealzustand näher.

In den kommenden Tagen, Wochen und Monaten werden Mini-Unternehmen und ihre Verbesserungsteams sich darauf konzentrieren, sowohl größere als auch kleinere Probleme zu identifizieren, Bereiche für Verbesserungen zu erkennen und Hindernisse zu beseitigen. In den meisten Situationen sind keine komplexen Analysen oder bedeutenden strukturellen oder technologischen Änderungen erforderlich.

Standards und Richtlinien stellen für jede Organisation eine erhebliche Herausforderung dar. Das Markenzeichen eines Künstlers ist die Freiheit, die ihn auszeichnet: die bekannte künstlerische Freiheit. Diese Freiheit hat jahrelang Unternehmenskulturen beeinflusst und Organisationen geprägt. Die Einhaltung von Vorschriften und Standards in einer Organisation ist eine gewaltige Aufgabe, die in keinem typischen Industrieunternehmen zu finden ist. Regeln und Standards sind das Fundament jeder robusten Organisation. Standards und Verfahren im Facility Management sind direkt verfügbar.

Standards und Regeln bilden die Grundlage für effektive Prozesse in einer Organisation und fördern deren fortlaufende Verbesserung. Standards legen die vereinbarten Methoden und Werkzeuge für die Ausführung von Aufgaben oder Prozessen fest. Sie fassen das aktuelle Verständnis einer Organisation darüber zusammen, wie Prozesse universell effizient und zuverlässig durchgeführt werden können. Sie fördern Konsistenz und Klarheit. Sie erleichtern nicht nur zuverlässige, kompetente Arbeit, sondern gewährleisten auch harmonische Zusammenarbeit. Das Hauptziel von Standards und Regeln ist die optimale Integration von Menschen, Ausrüstung und Materialien, um den Kunden den größtmöglichen Wert zu bieten. Es handelt sich um Anweisungen des Managements, an die sich jeder halten muss, bis sie überarbeitet werden.

Standards und Regeln sind keine bloßen Vorschläge für Vorgesetzte und Mitarbeiter; sie setzen einen verbindlichen Standard und eine Pflicht für alle.

Standards steuern eine Organisation und legen Testfrequenzen, Details dessen, was getestet wird, und die Methodik fest. Sie skizzieren die Verfahren zur Bestellung von Waren und Dienstleistungen oder könnten detailliert angeben, wo und wie Artikel abgelegt oder gelagert werden. Absichtlich schränken Standards die individuelle Einzigartigkeit zugunsten der Stabilität des Systems ein.

• für Stabilität und Integration sorgen

• Veränderbarkeit sichern

• Lehrbarkeit ermöglichen

• Wettbewerb schaffen

• Standards sorgen für Stabilität und Integration.

Ein Standard ist speziell für die spezifische Organisation zugeschnitten, für die er erstellt wurde. Die Einhaltung dieser Standards kann über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation entscheiden. Deshalb werden sie in zukünftigen Wettbewerbslandschaften eine bedeutende Rolle spielen und können nicht repliziert werden.

In der kommenden Zeit werden Standards und Vorschriften zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren bei der Anziehung von Kunden und Talenten werden. Sie bilden die Grundlage für eine Organisation, um sich von Wettbewerbern abzuheben.

Im Bereich der Verbesserung werden viel Zeit und Mühe darauf verwendet, Probleme zu identifizieren, Lösungen zu entwickeln, diese zu testen, die Ergebnisse zu dokumentieren, dafür zu schulen und sie zu überwachen. Dies ist ein fortwährendes Unterfangen, das oft erfolgreich, aber meist auch mühsam ist.

Stellen Sie sich einen Ball vor, der den aktuellen Prozess repräsentiert und der im Rahmen einer Verbesserungsinitiative schrittweise den anspruchsvollen Verbesserungshang hinaufgeschoben wird. Herausforderungen sind allgegenwärtig und erfordern beharrliche Anstrengungen, um sie zu überwinden. Erste Siege werden sichtbar. Doch sobald sich der Fokus von der laufenden Verbesserung abwendet, rollt der Organisationsball wieder dorthin zurück, wo er begonnen hat.

Ein solches Szenario verschwendet alle bisher aufgewendeten Ressourcen und Energien. Eines ist klar: Wenn eine Organisation in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen kann, wird sie dies tun. Um sicherzustellen, dass die ganze harte Arbeit nicht umsonst war, müssen wir diesen Rückschritt verhindern. Der Ball sollte nicht wieder herunterrollen. Wir benötigen einen festen Keil, um dies zu verhindern. Unser Keil heißt "Standard". Dieser Standard stellt sicher, dass unsere Prozesse an ihrem Höhepunkt bleiben.

Standards bewahren unsere Errungenschaften. Sie legen mit der notwendigen Genauigkeit dar, was genau wie, wo und mit welchen Werkzeugen ausgeführt werden soll. Sie fassen die beste Lösung aus Sicht der Beteiligten zusammen. Das Hauptziel ist sicherzustellen, dass sich alle einheitlich an das Etablierte halten. Standards müssen eingehalten werden.

Standards können fest, schnell und dauerhaft in einer Organisation verankert werden. Es gibt etablierte Methoden und einfache Werkzeuge, die erlernt und eingesetzt werden können. Die Entschlossenheit des Managements jedoch, die Einführung von Standards in ihrer Organisation zu befürworten, dürfte wichtiger sein als technische Aspekte. Es gibt Anlass zu der Frage, ob diese Entschlossenheit auf lange Sicht Bestand haben wird.