Theoretische Grundlagen

Die internen Ressourcen, wesentlichen Kompetenzen und dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens, zusammen mit den durch Zusammenarbeit erworbenen externen Ressourcen und Fähigkeiten, können die Grundlage für die Strategieentwicklung bilden.

Die Ressourcen und grundlegenden Kompetenzen, über die ein Unternehmen verfügt, bestimmen die Märkte, die es erschließen kann, und sein Potenzial für den Erfolg in diesen Märkten. Ein Unternehmen ist im Wettbewerb erfolgreich, wenn es entweder über überlegene Ressourcen verfügt oder diese effektiver nutzt als seine Konkurrenten, was zu einer erhöhten Effizienz und Wirksamkeit führt.

Zentral für alle ressourcenfokussierten Unternehmensführungsmethoden ist das Prinzip, dass jedes Unternehmen über einen einzigartigen Ressourcenpool verfügt, der es von anderen Unternehmen in seiner Branche unterscheidet.

• Physisches Kapital (Maschinen, Verwaltungsgebäude, Grundstücke, geografische Lage);

• Humankapital (Managementteam und Managementfähigkeiten, fachliche Ausbildung, Erfahrung, persönliche Beziehungen und Netzwerke einzelner Manager, Facharbeiter bzw. Spezialisten und sonstiger Mitarbeiter);

• Organisationales Kapital (formale und informale Planungs-, Berichts-, Kontroll- und Koordinationssysteme, informelle Beziehungen innerhalb des Unternehmens und zu anderen Unternehmen).

• Technologie (Produkt- und Prozesstechnologie);

• Finanzielle Ressourcen (Bargeldbestände, eingeräumte Kreditlinien bei Banken);

• Reputation (guter Ruf des Unternehmens und eingeführte Markennamen)

• Vertrauen, das die Konsumenten dem Unternehmen entgegenbringen

• Unternehmenskultur

„Managementteam und Managementfähigkeiten“ sollten allgemein unter Humankapital eingestuft werden, anstatt als eine eigene Ressourcenkategorie gekennzeichnet zu werden. Das einzelne Auflisten von Ressourcenkategorien hat in Isolation betrachtet nur einen begrenzten strategischen Wert. Ihren strategischen Wert erreichen sie durch effektive und effiziente Koordination und Einsatz. Dies führt uns zu den nächsten zwei Ressourcenkategorien: Kompetenzen und Kernkompetenzen.

• die Kompetenz zur Beherrschung und zum kundenorientierten Einsatz der Informationstechnik (z. B. Service Desk)

• die Kompetenz zum Aufbau und zur Pflege einer Anbieterreputation und des Markennamens des Unternehmens (z.B. bei FM-Connect.com).

Letztendlich spielt die spezifische Art und Weise, wie ein Unternehmen die Aufgaben seiner Mitarbeiter organisiert und koordiniert – einschließlich Stellenbeschreibungen, Bildung, Rollenklarheit, Eintauchen in die Unternehmenskultur, Erfahrungsaustausch und Zugriff auf das kollektive Unternehmenswissen – eine Rolle dabei, ob ein Unternehmen seine Kompetenzen beibehalten kann, selbst wenn Mitarbeiter oder andere Ressourcen wie physisches Kapital oder Technologie ausgetauscht werden.

Kernkompetenzen besitzen eine herausgehobene wettbewerbsstrategische Bedeutung gegenüber den sonstigen Kompetenzen des Unternehmens.

• eine Kompetenz zu außerordentlichen Nutzeffekten bei potenziellen Kunden führt;

• das Unternehmen bei dieser Kompetenz eine außerordentliche Leistungsfähigkeit im Vergleich zu Wettbewerbern aufweist;

• diese Kompetenz in nachhaltiger Weise (erschwerte Imitier- und Substituierbarkeit durch Wettbewerber) auf die Erfüllung strategischer Ziele einwirkt und

• diese Kompetenz für eine große Zahl an Produkten und Geschäftsbereichen im Unternehmen genutzt werden kann.

Während Kernkompetenzen durch ihre Anwendung verbessert und weiterentwickelt werden, nutzen sich IT-Systeme und Verwaltungsgebäude als materielle Vermögenswerte über die Zeit ab und verlieren an Wert durch ihre Nutzung.

Ebenso muss ein Unternehmen kontinuierlich bestimmte Aktivitäten ausüben, um die Expertise hinter diesen Aktivitäten zu bewahren. Die Entscheidung, solche Aktivitäten auszulagern oder vorübergehend zu unterbrechen, könnte zu einem Verlust dieser Expertise führen. Kompetenzen garantieren den ausgerichteten, zielorientierten Einsatz von primären Ressourcen. Deshalb zeichnen sich einige Dienstleistungsunternehmen in bestimmten Bereichen (wie überlegenem Marketing, außergewöhnlichem Projektmanagement oder erhöhter Zuverlässigkeit und Qualität bei FM-Dienstleistungen) im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen aus. Sie schaffen wesentliche, verteidigbare Wettbewerbsvorteile für Unternehmen.

Dynamische Fähigkeiten beziehen sich auf die Fähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens, seine Ressourcen und Kernkompetenzen kontinuierlich an veränderte Markt- und Umweltbedingungen anzupassen. Sie agieren als Meta-Fähigkeiten, die die Fähigkeit des Unternehmens darstellen, seine grundlegenden Ressourcen und Kompetenzen anzupassen. Diese Anpassungsfähigkeit wird entscheidend, wenn Kunden zunehmend umfassende Lösungen auf europäischer oder globaler Ebene aus einer einzigen Quelle suchen, anstatt wie bisher verschiedene Dienstleistungen von verschiedenen nationalen Anbietern zu beziehen. Dynamische Fähigkeiten sind auch dann wesentlich, wenn innovative Dienstleistungsmodelle erforderlich sind, wie zum Beispiel Betreiberkonzepte, bei denen der FM-Dienstleister seine Abläufe in neuer, symbiotischer Weise eng mit denen des Kunden abstimmt. Die Grundlagen für eine solche Anpassungsfähigkeit und Innovation liegen in der präzisen und rechtzeitigen Erkennung und Vorhersage von Umweltveränderungen. Somit auf diese Weise verstanden, stehen dynamische Fähigkeiten als einzigartiger Wettbewerbsvorteil da. Denn auf lange Sicht wird die Fähigkeit, schneller als die Konkurrenz zu lernen und sich anzupassen, zum einzigen nachhaltigen Vorteil.

• Unter dem Aspekt der Anpassung des Servicedesigns an einzelne Kunden kann zwischen einer Standardisierungsstrategie, einer Individualisierungsstrategie und einer Maß Customization-Strategie eines Dienstleistungsunternehmens unterschieden werden. Gerade die Modularisierung und Maß Customization von Dienstleistungen erscheint als hybride Strategie, die Kostenvorteile der Standardisierung mit Differenzierungsvorteilen der Individualisierung von Dienstleistungen zu verbinden sucht.

• Unter dem Aspekt der Leistungsbreite kann unterschieden werden zwischen einer Nischen- bzw. Spezialisierungsstrategie und umfassenden Komplettangeboten aus der Hand eines Anbieters andererseits. Eine Zwischenlösung stellt die Zusammenfassung mehrerer Einzeldienstleistungen zu kleinen bis mittelgroßen Dienstleistungspaketen (Dienstleistungsmodulen) dar.

• So gibt es im Servicesektor sowohl Qualitätsführer mit Kostenvorteilen als auch Qualitätsführer ohne Kostenvorteile. Im Servicesektor sind ebenso Kostenführer mit Qualitätsvorteilen als auch Kostenführer ohne Qualitätsvorteile anzutreffen. Die strikte Unterscheidung zwischen Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie muss für den Servicesektor weniger trennscharf formuliert werden. Im Servicesektor finden sich öfters solche differenzierteren, hybriden Strategien, die Kostenvorteile mit Qualitätsvorteilen zu kombinieren versuchen. Hier wird der Effekt genutzt, dass die Qualitätsorientierung von Service Providern nicht zwingend die Kosten erhöht, sondern sogar zur Kostensenkung beitragen kann, wenn die Qualitätsorientierung zur Vermeidung Servicefehlern und damit von zusätzlichen Kundenanfragen und Nacharbeiten führt.

• Unter dem Aspekt der Leistungstiefe kann unterschieden werden zwischen der Strategie eines Plattformbetreibers (z. B. FM-Connect.com), der Strategie als Dienstleistungserbringer auf der Plattform (z. B. der einzelne Partner) und einer Strategie der vom FM-Service Provider allein kontrollierten Dienstleistungserstellung für den Kunden ohne Einschaltung einer Plattform (ehemals der Standardfall der Dienstleistungserbringung).Nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor können Dienstleistungen unterschieden werden in humankapital-, sachkapital- und automatisierungsintensive wissens- und datenintensive sowie digital-vernetzte Dienstleistungen. Dementsprechend muss ein Service Provider eine Servicestrategie für die personengebundene Dienstleistungserbringung, eine Automatisierungs- bzw. Infrastrukturstrategie sowie eine Wissens- und Digitalisierungsstrategie entwickeln. Als vierte Strategiedimension ist auch an die Strategie einer hybridisierten Leistungserstellung zu denken, bei der die automatisierte, infrastrukturbasierte oder digitale Dienstleistungserbringung auf neuartige Weise mit einer komplementären Dienstleistungserbringung durch Menschen vor Ort verknüpft wird.

• Je nach Internationalisierungsstrategie des FM-Service Providers kann unterschieden werden zwischen einer lokalen (Verzicht auf Auslandsaktivitäten), einer internationalen (Dominanz des Heimatmarktes bei geringem Serviceexport in Auslandsmärkte), einer multinationalen (an einzelne Ländermärkte angepasstes Dienstleistungsangebot) und einer globalen (weltweit einheitliches Dienstleistungsangebot) Servicestrategie.