Ansatz zur Dienstleistungsinnovation

• Entscheidend für den Innovationserfolg von Service Providern ist nicht so sehr das Verfügen über die o. g. Ressourcen (notwendige Bedingung für Innovationserfolg), sondern vielmehr die Fähigkeit eines FM-Service Providers, diese Ressourcen im Innovationsprozess zielorientiert und effizient einzusetzen und zu koordinieren (hinreichende Bedingung für Innovationserfolg).

  Dies führt zur Frage nach der Innovationskompetenz eines FM-Service Providers, die eine wichtige Voraussetzung für die Hervorbringung von Dienstleistungsinnovationen (Produkt-, Prozess- und Ergebnisinnovationen) durch ein Service Provider ist. Innovationskompetenz manifestiert sich in der effizienten Beherrschung des gesamten Prozesses vom Finden der ersten Dienstleistungsidee über die Entwicklung und das Design der neuen Dienstleistung, ihre Implementierung im eigenen Unternehmen bis hin zur Umsetzung und Durchsetzung der neu entwickelten Dienstleistung im Markt.

  Die gegenüber Wettbewerbern überlegene Beherrschung dieses Prozesses ist Ausdruck der Innovationskompetenz eines Dienstleistungsunternehmens. Entscheidende Bestimmungsfaktoren, die zur Herausbildung von Innovationskompetenz eines Dienstleistungsunternehmens beitragen, sind bspw. das Vorhandensein einer effizienten und effektiven Prozessorganisation für den Neuservice-Entwicklungsprozess. Zu nennen ist hier vor allem die Existenz von Prozessmodellen, die den Ablauf des Dienstleistungsentwicklungsprozesses definieren und vorstrukturieren (New Service Development-Prozess.

  Solche definierten New Service Development-Prozesse entwickeln Service Provider oftmals durch langwierige Experimentier-, Such- und Irrtumsprozesse, in deren Verlauf die Prozessmodelle schrittweise verfeinert werden.Im Unternehmen gespeicherte Erfahrungen aus erfolgreichen und gescheiterten Innovationsvorhaben in der Vergangenheit und daraus resultierendes Wissen über Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und Kernprobleme bei bestimmten Arten von Dienstleistungsinnovationen und den entsprechenden Serviceentwicklungsprojekten sind wertvoll.

• Beziehungen zu besonders innovationsbereiten Kunden, die ggf. auch bereit sind, an der Konzeption neuer Facility Services aktiv mitzuwirken und dem Unternehmen Innovationsimpulse zu vermitteln (sog. Lead User-Konzept).

  Von der Entwicklung einer neuen Dienstleistungskonzeption und ihrer erstmaligen Umsetzung im eigenen Unternehmen als Prototyp (falls das überhaupt möglich ist) sind die Umsetzung und das Angebot eines Dienstleistungskonzeptes im Markt zu unterscheiden. Beide Phasen gemeinsam sind konstitutiv für die Innovationskompetenz eines Dienstleistungsunternehmens. Für die Dienstleistungsumsetzung im Markt sind andere Kompetenzen als für die zeitlich vorgelagerte Entwicklung der Dienstleistungsidee und der Dienstleistungskonzeption erforderlich. Zu nennen sind für die Umsetzung im Markt vor allem operative Kompetenzen des Service Operation Management wie z. B. Kapazitätsmanagement in der Dienstleistungsproduktion, Beschwerde Management und Auftragsakquisition, Aufbau von Vertriebskanälen, eine effektive Vertriebsorganisation, ein zur Dienstleistung passendes Marketingkonzept und organisatorische Fähigkeiten des Unternehmens wie z.B. Flexibilität etc.

  Weitere wichtige Ergebnisse sind, dass der Beitrag formalisierter Dienstleistungsentwicklungsprozesse relativ gering und der Beitrag von Marktverständnis und Kenntnis der Wettbewerber bzw. Kundenwünsche zur Dienstleistungsentwicklungskompetenz am bedeutendsten war.

Die Schaffung und Umsetzung von Innovationen können als ein wiederkehrender, routinemäßiger Prozess verstanden werden, den Unternehmen entweder virtuos beherrschen oder mit Schwierigkeiten bewältigen. Dies wirft die Frage nach der Innovationskompetenz eines Dienstleistungsunternehmens auf. Innerhalb des gegebenen Rahmens verläuft der Innovationsprozess im Wesentlichen in gleicher Weise wie in der Vergangenheit. Es ist zu erwarten, dass routinemäßig beherrschte Innovationsprozesse Innovationen mit einem geringen Veränderungsgrad (inkrementelle Innovationen) oder einem moderaten Innovationsgrad (modulare Innovationen) hervorbringen. Unter der bestehenden organisatorischen Struktur werden Innovationen erzeugt, die auf vorhandenen Facility-Services aufbauen und auf etablierte Märkte abzielen.

Jedoch sieht die Situation völlig anders aus, wenn ein Unternehmen seine Innovationsprozesse grundlegend neu ausrichten möchte, beispielsweise um völlig neue, zuvor nicht existierende Facility-Services (z. B. digitale Dienstleistungen) zu schaffen, die neue Technologien (z. B. künstliche Intelligenz, Blockchain) für das Unternehmen nutzen, oder mit denen völlig neue Märkte und Kundensegmente erschlossen werden sollen.

In solchen Fällen geht es nicht mehr darum, den Innovationsprozess im Rahmen der gegebenen Struktur routinemäßig zu steuern, sondern vielmehr um eine grundlegende Neuausrichtung der Innovationsprozesse und deren Anpassung an einen veränderten Rahmen. Dies unterstreicht die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, die wiederum die Durchführung von Innovationsprozessen in einer grundlegend anderen Art und Weise ermöglicht als zuvor:

• Unternehmerische Wachsamkeit: Rechtzeitige Veränderungen gelingen nur durch eine permanente Exploration und Überwachung der enger und weiter gefassten Unternehmensumwelt (inklusive der Identifikation schwacher Signale);

• Beziehungskapital: Veränderungen können nur gelingen, wenn die Beziehung der Organisation zu ihren Stakeholdern durch ein hohes Maß an Vertrauen geprägt ist;

• Organisationales Lernen: Dynamic Capabilities erfordern die permanente Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung;

• Kollektive Agilität und Innovationsfähigkeit: Gerade in einem systemisch geprägten Dienstleistungsumfeld, in dem Service Provider in ein größeres Wertschöpfungsnetzwerk eingebunden sind (z.B. in der Internetwirtschaft), erfordern Dynamic Capabilities konzertierte Veränderungen einer ganzen Reihe von Akteuren;

• Veränderungsbereitschaft der Kunden: Dynamic Capabilities im Dienstleistungssektor setzen insbesondere die Lernbereitschaft und -fähigkeit seitens der Kunden voraus.

Die Unterscheidung zwischen inkrementeller und radikaler Dienstleistungsinnovation kann anhand eines einfachen Beispiels erläutert werden. Dienstleistungen wie Gebäudereinigung und Sicherheit lassen sich in hohem Maße standardisieren. Unternehmen haben über lange Zeit hinweg die notwendigen Fähigkeiten aufgebaut, um entweder diese Facility Services intern anzubieten oder angeschlossene Teildienstleister zu überwachen und zu steuern.

Ein Beispiel für inkrementelle Dienstleistungsinnovation bei einem Facility Management (FM) Dienstleister wäre die Integration von Service Level Agreements oder Preismodellen, die an Leistungskennzahlen für bestehende Reinigungs- und Sicherheitsdienste gekoppelt sind. Alternativ könnte dieser Anbieter die Sicherheit durch die Einbindung von Sensor- und Kameramonitoring verbessern.

In solchen Szenarien muss der FM-Dienstleister Kompetenzen in neuen Dienstleistungsbereichen und technologischen Feldern entwickeln. Dies umfasst entweder das Erlernen der Auswahl geeigneter Teildienstleister für diese Facility Services oder den Aufbau interner Expertise.

Im Gegensatz dazu würde eine radikale Dienstleistungsinnovation für einen FM-Dienstleister bedeuten, nicht nur die aktuellen Reinigungs- und Sicherheitsdienste aufrechtzuerhalten, sondern das Angebot auf umfassende Facility Management Dienstleistungen auszuweiten – einschließlich technischem, infrastrukturellem und kaufmännischem Gebäudemanagement aus einer einzigen Quelle.

In dieser Situation ist der FM-Dienstleister nicht nur damit beauftragt, Kompetenzen in neuen Dienstleistungsbereichen zu fördern, sondern auch Fachkenntnisse und Erfahrungen in der Anpassung standardisierter Servicepakete an individuelle Kundenanforderungen zu entwickeln.

Es stellt sich die Frage, ob der jeweilige Dienstleistungsmarkt für Innovationen offen ist und wie Innovationen die Marktstruktur und die Strategien der Marktteilnehmer beeinflussen (marktbasierter Ansatz). Eine radikale Dienstleistungsinnovation erfordert nicht nur, dass Anbieter neue Geschäftskompetenzen aufbauen, sondern zwingt sie auch dazu, neue Dienstleistungsmärkte zu etablieren und zu entwickeln.

Eine inkrementelle Dienstleistungsinnovation verlangt von Anbietern, nicht nur ihre bestehenden Ressourcen und Kompetenzen weiter auszubauen (nach dem Konzept des ressourcenbasierten Ansatzes), sondern löst auch eine schrittweise Veränderung im bereits vorhandenen Dienstleistungsmarkt aus.

Inkrementelle Innovationen bedingen eine schrittweise, innovationsinduzierte Entwicklung im Dienstleistungsmarkt. Erfolge einzelner Unternehmen im Wettbewerb werden rasch von Mitbewerbern nachgeahmt und abgewandelt, was zur Verbreitung von Dienstleistungsinnovationen im relevanten Markt führt.

Wenn zahlreiche Unternehmen einen Service anbieten und viele Kunden danach fragen, wird der Service letztendlich standardisiert. Radikale Veränderungen müssen nicht zwangsläufig auf drastischen Innovationssprüngen basieren. Gelegentlich sind es die "kleineren" Ideen, die radikale Veränderungen herbeiführen und das Potenzial haben, die Industriestruktur eines Dienstleistungsmarktes grundlegend zu verändern.

Durch Dienstleistungsinnovationen verändern sich die entsprechenden Märkte und Marktstrukturen.

Umgekehrt fördern bestimmte Marktstrukturen die Entstehung und Erzeugung bestimmter Arten von Dienstleistungsinnovationen. Hoch konzentrierte Dienstleistungsmärkte mit wenigen Anbietern neigen eher dazu, inkrementelle Dienstleistungsinnovationen hervorzubringen, da etablierte Anbieter ihr bestehendes Geschäftsmodell nicht untergraben wollen.

Weniger konzentrierte Dienstleistungsmärkte mit niedrigen Markteintrittsbarrieren ermutigen zur Gründung neuer Dienstleistungsunternehmen, die radikal neue Dienstleistungskonzepte einführen können – unbelastet von bestehenden Ressourcen und Unternehmensstrukturen.

Dienstleistungsmärkte sind häufig stark fragmentiert, und Dienstleistungsanbieter bauen in einzelnen Segmenten monopolistische Marktmacht auf, etwa durch Dienstleistungsunterscheidung und Besetzung von Marktnischen. In vielen Dienstleistungsmärkten konzentrieren sich Marktanteile und Marktmacht auf einige große Dienstleistungsanbieter, während gleichzeitig oder parallel dazu viele kleine Dienstleistungsanbieter in Marktnischen tätig sind.

Große, marktmächtige Dienstleistungsanbieter haben geringere oder unterschiedliche Anreize, Dienstleistungsinnovationen voranzutreiben. Sie werden eher Innovationen bevorzugen, die ihre Marktmacht festigen.

Zu viel Wettbewerb kann neben zu wenig Wettbewerb auch der Innovation in Dienstleistungsmärkten abträglich sein:

Viele Facility Services enthalten und erfordern Wissen als zentralen Produktionsfaktor. Allerdings weist Wissen oft die Merkmale eines öffentlichen Guts auf; es neigt zur Verbreitung. Wenn der Wettbewerb intensiv ist und Wissen knapp, und wenn es für Innovatoren keine Möglichkeit gibt, die Vorteile ihrer Dienstleistungsinnovation zu schützen, indem sie Imitatoren daran hindern, ihre Ideen zu nutzen, wird dies sich negativ auf die Bereitschaft zur Beteiligung an Innovationsaktivitäten auswirken.

Diese spezifische Wettbewerbssituation muss berücksichtigt werden, wenn man Innovation in vielen Dienstleistungsmärkten verstehen möchte. Ein unverzichtbares Element einer marktorientierten Innovationsstrategie in Dienstleistungsmärkten ist der Zeitpunkt des Markteintritts.

• Pionierstrategien (First-to-Market)

• von Frühen Folger-Strategien (Second-to-Market)

• und Späten Folger-Strategien.

Die Pionierstrategie zielt darauf ab, als erster Anbieter mit einer Dienstleistungsinnovation in den Markt einzutreten oder den entsprechenden Markt als erster Anbieter zu etablieren. Der Pionier hat zahlreiche Vorteile und Chancen, wie zum Beispiel die Aussicht auf anfängliche Monopolgewinne und Rufgewinne, sowie die Möglichkeit, den Markt gemäß dem eigenen Dienstleistungskonzept zu gestalten. Allerdings steht der Pionier auch vor Nachteilen und erheblichen Risiken. Er kann im Markt scheitern, wenn sein innovatives Angebot von Kunden nicht akzeptiert wird, weil es nicht genau den Kundenpräferenzen entspricht.

Die Erschaffung eines neuen Dienstleistungsmarktes kann einen hohen Ressourceneinsatz erfordern, z.B. für das Marketing. Eine "Early Follower" Strategie zielt darauf ab, als zweites oder drittes Unternehmen nach dem Pionierunternehmen in den bereits entwickelnden Markt einzutreten. Diese Strategie birgt Vorteile und Chancen, wie zum Beispiel das Lernen aus den Fehlern des Pioniers oder die Einsparung von Ressourcen, da der Pionier bereits den Markt geschaffen hat. Allerdings bringt eine Strategie als "Early Follower" auch Nachteile und Risiken mit sich. Der "Early Follower" wird in der Regel geringere Gewinne als das Pionierunternehmen erzielen, sich mit Konkurrenz auseinandersetzen und sich am erfolgreichen Konzept des Pioniers orientieren müssen.

Eine "Late Follower" Strategie setzt darauf, in einen bereits entwickelten Dienstleistungsmarkt erst in seiner ausgereiften Phase einzutreten. Selbst als Spätzünder können immer noch Vorteile und Chancen genutzt werden, zum Beispiel wenn der "Late Follower" Kosten- und Standortvorteile besitzt oder einen guten Ruf und hohe finanzielle Stärke aufweist, was Vorteile im erwarteten harten Wettbewerb verschafft. Trotzdem wird ein "Late Follower" in der Regel mit erheblichen Nachteilen und Risiken konfrontiert, wie zum Beispiel intensivem Wettbewerb in einem Markt, der kaum wächst.

Die zentrale Frage, die in diesem Kapitel behandelt wird, betrifft die Existenz sogenannter Best Practices im Sinne von Erfolgsfaktoren im Management von Dienstleistungsinnovationen:

"Der Ansatz der Erfolgsfaktoren-Forschung basiert auf der grundlegenden Vorstellung, dass trotz der Vielschichtigkeit und Multikausalität des Unternehmenserfolgs und des Innovationserfolgs im Facility Management einige übergreifende Einflussfaktoren eine entscheidende Wirkung auf das Ergebnis haben, sei es Erfolg oder Misserfolg."

Gibt es Mechanismen, die ein erfolgreiches Innovationsmanagement im Dienstleistungssektor antreiben? Warum übertreffen einige Dienstleistungsanbieter andere, wenn es darum geht, Innovationen auf dem Markt zu konzipieren und umzusetzen? Welche besonderen Merkmale im Innovationsprozess von Facility Services erfordern einen Innovationsmanagement-Ansatz, der sich vom Ansatz der Fertigungsindustrie unterscheidet?